Conversas decisivas

Como realizar conversas decisivas?

Conversas importantes permeiam nossa vida. Desde as relações familiares até os grandes negócios.

 

Alguns poucos privilegiados aprenderam como fazer isso bem. Outros já são bons nessas conversas porque aprenderam com os bons, tornando-se modelos e ainda nos ensinam como fazer. Neste último grupo estão alguns estudiosos de universidades americanas, liderados por Kerry Patterson, que estudaram por vários anos como apoiar as pessoas para lidar com conversas que eles chamam de “decisivas”. É uma abordagem inovadora para nos auxiliar na tarefa de ter diálogos, e não confrontos.

 

Na América do Norte e Europa, despreza-se aquele comportamento presente entre os latino-americanos ao solicitar alguma coisa a alguém com mais poder ou ainda quando são pegos fazendo algo que imaginam ser irregular. Nessas situações, aparece um sorrisinho amarelo no rosto e um leve encolhimento no pescoço. Eles acham esse comportamento submisso e ridículo e não respeitam quem o usa, acreditam que é um comportamento indigno. E é mesmo.

 

Aqui, no sudeste e sul, chamamos de “mocorongos” (sem ofensa ao povo de Santarém) aqueles que usam com frequência essa submissão. Não vou fazer aqui uma análise sociológica disso, mas gostaria muito de ver esse povo todo jogando fora esse comportamento predominantemente silencioso e externamente conformado. Do ponto da assertividade, os “mocorongos” são passivos.

 

No extremo oposto existem os agressivos, que conseguem o que querem dos passivos, mas estraçalham as relações. São eles que precisam fazer uma alta rotatividade de relacionamentos, ninguém os aguenta por muito tempo.

 

Na área de vendas, vejo os dois comportamentos como indignos a profissionais que são excelentes no atendimento ao cliente, especialmente diante de compradores prepotentes. Há certa conformidade cega na área de vendas, determinando que precisa ser assim: na hora de atender, um “gatinho ronronante”; mas, na hora de vender mais, tem que ser agressivo como um “cachorrão com os dentes salientes”. Para ser assim, só se tiver dupla personalidade ou então um botão “reverter” para apertar e mudar para o estado desejado. Quem aprende a ter uma bem-sucedida conversa decisiva não precisa da agressividade nem da passividade.

 

Imagine que você é gerente de uma empresa de serviços de som e vídeo e fez uma negociação com a gerente de eventos de um grande laboratório. Você lhe concedeu um grande desconto e garantiu prioridade no atendimento, em troca de exclusividade nos eventos que a empresa dela promovesse.

 

Na semana passada, você ficou sabendo que ela fez alguns eventos com os serviços de um concorrente seu. Também soube que não conseguirá atendê-la em um evento solicitado “para ontem”. Agora, a gerente está ao telefone dizendo: “Isso já é demais! Seu pessoal negou-se a atender um evento meu dizendo que não há agenda!”.

 

Como você responderia? O conhecimento de como responder da forma mais construtiva a essa posição do cliente é relativamente simples de aprender, mas precisa de bastante prática.

 

Em uma conversa, as duas partes começam com um reservatório individual de informações relevantes sobre o assunto. Quanto mais eles compartilham essas informações, criando um reservatório compartilhado de informações relevantes, mais chances de sucesso terão na conversa ou negociação.

 

O profissional de vendas tem sempre a obrigação de liderar a relação com o cliente. Essa é sua missão. Assim sendo, deve começar por observar atentamente eventuais sinais de que a conversa vai mal. Dois indícios importantes são a manifestação daquilo que vamos chamar de silêncio (retirar-se, evitar ou mascarar) ou ainda de alguma agressividade (rotular, controlar ou agredir) da outra parte ou sua. O silêncio ou agressividade são distintos na manifestação, mas tem uma só origem: a percepção de falta de segurança. Para reequilibrar, o profissional deve restabelecer a segurança.

 

Se não houver meio de oferecer segurança ao outro, interrompa o diálogo. Recomece no momento que tiver condições de que a segurança esteja presente. Entenda que uma conversa na qual uma das partes terminou-a no silêncio ou na agressividade não é um problema resolvido a bom termo. Ou você cedeu o que não devia ou o outro não recebeu o que julgava ter direito. Um dos dois vai sair ferido e a relação tende à falência.

 

“A medida do sucesso não é se você tem ou não um problema difícil para resolver, mas sim se o problema é o mesmo que você enfrentou no ano passado”

John Foster Dulles

 

Construa o diálogo

O processo do diálogo tem o seguinte modelo geral, com itens de “o que” fazer (retângulos) e outros que reforçam “como” fazer (elipses):

 

 

Informe os fatos O primeiro momento é aquele em que os fatos relativos à conversa são expostos, por exemplo: “Gostaria de deixar claro que, de nossa parte, interessa manter nosso contrato de exclusividade. Dias atrás, seu pessoal nos informou que a exclusividade não seria total. Constatamos alguns eventos que não foram feitos por nós e por isso deduzimos que havia um rompimento unilateral do contrato”.

 

Proporcione segurança: informe os fatos sem julgamento, sem qualificar ou desqualificar os fatos.

 

Relate a história – É a exposição do significado que adquiriu aqueles fatos que relatou. O que pensa daquilo que aconteceu: “Eu iria ficar em má situação, diante da minha empresa, haja vista que só concedemos esse desconto para contratos de exclusividade”.

 

Converse provisoriamente: não seja taxativo. Use o condicional em tudo o que puder. As coisas ainda podem ser consertadas.

 

Proporcione segurança: continue de olho nas suas reações e nas do cliente. Reconstitua a segurança se o cliente não recebeu bem algumas de suas palavras.

 

Indague sobre opiniões – “O que aconteceu que a senhora resolveu alterar o programado?”

 

Incentive o teste: “A senhora pode pesquisar no mercado, se alguma vez permitimos esse preço a um contrato em que não há exclusividade”.

 

Proporcione segurança: continue de olho nas suas reações e nas do cliente. Reconstitua a segurança se o cliente não recebeu bem algumas de suas palavras.

 

Aja A ação vem depois de ter ouvido as ponderações da outra parte e deve manter sua coerência. A conversa só é decisiva se uma ação a completou: “Uma vez que a senhora teme que não atendamos à sua demanda, vou considerar um mês de prazo para medirmos a demanda e fazermos projeção. De sua parte, a senhora mantém o acordo que fizemos. Depois, voltamos a conversar para ver como lidamos com os novos fatos”.

 

Escolha como decidir: para que a ação aconteça, deve haver uma decisão. Como você decidirá, sozinho? Vai consultar o gerente? Vai ser agora? Daqui a uma semana?

 

Na vida em geral, assim como especificamente nas relações de negócio ou emprego, as partes devem se comunicar com franqueza. Isso para o bem da relação e da saúde mental e física dos participantes. A franqueza nunca é o problema, as pessoas não se ofendem pelo que você diz, mas entram em defensiva pelo que imaginam que você está pensando. Entram na defensiva sempre que a falta de segurança soa o alarme.

Para aqueles que ainda estão muito crus nesse tema:

  • Aprenda a ver quando os sinais começam a dizer que está em uma conversa decisiva.
  • Proporcione segurança.

 

Esses dois passos proporcionam um progresso significativo para que a conversa decisiva caminhe para um diálogo construtivo. Pode fazê-lo, se souber como misturar cuidadosamente três ingredientes: confiança, humildade e aptidão.

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