O segredo da Coca-Cola

O principal segredo não está apenas no sabor, mas na estratégia

“Uma estratégia de baixo custo precisa ser tomada com muito cuidado”. A afirmação é de Bill Taylor e foi feita na palestra Como vender sem baixar preço, que ele concedeu no Fórum de Marketing e Negócios do Paraná. Bill Taylor já atuou em cargos de alta responsabilidade na Coca-Cola em países como Brasil, Argentina, Colômbia e Turquia. Entre 1993 e 2001, foi presidente da Spaipa – Indústria Brasileira de Bebibas, franqueada da Coca-Cola com atuação no interior de São Paulo e no Paraná – e hoje é fundador e diretor-presidente da Taylors Consultoria Empresarial.

Ele é um dos maiores especialistas do Brasil na Teoria das Restrições, também chamada de Theory of Constraints (TOC), que consiste em considerar que cada processo em uma empresa é controlado pelo seu elo mais fraco. Para entender melhor essa teoria, basta olhar uma corrente que é tracionada até que arrebente. Para quem observa sem atenção, essa é apenas uma corrente fraca. No entanto, observando com mais cuidado, nota-se que a corrente é formada por elos interligados e é provavelmente em apenas um desses elos – o mais fraco – que ela arrebenta. Ou seja, é o ponto mais fraco de uma empresa que determinará o funcionamento (e o nível de sucesso) dela.

A TOC implica em tirar o foco dos custos e passar a considerar os ganhos, medindo seus resultados por meio do retorno sobre o investimento, o lucro líquido e o fluxo de caixa. De acordo com a teoria, o preço básico de venda parte do retorno sobre o investimento esperado.

Em entrevista exclusiva para a VendaMais logo após sua apresentação no Fórum de Marketing, Taylor contou como a Coca-Cola agrega valor em um produto voltado para as massas e comprovou com um exemplo da própria empresa que baixar o preço pode ser uma estratégia muito perigosa. Acompanhe a nossa conversa:

Sendo um estudioso da Teoria das Restrições, como é possível relacionar essa teoria com a estratégia de precificação de uma empresa?

Uma das coisas que a Teoria das Restrições foca muito é o valor agregado, você sempre tem que tentar gerar não o maior volume de vendas, mas a maior quantidade de valor agregado. Se você precifica muito alto, o volume cai tanto que o valor agregado também cai. Se você precifica muito baixo, a sua margem é tão pequena que faz com que aumente muito o volume. Focando na margem, no valor agregado do produto, você consegue ótimas estratégias para balancear volume e lucro. A Teoria das Restrições será a forma de gerenciar as empresas no futuro e a gestão holística e sistêmica está no coração das organizações.

 

Como precificar sem entrar na briga da concorrência pelo preço baixo? O que deve ser levado em consideração?

Cada caso depende da situação da empresa e do produto. Por exemplo: a Coca-Cola sempre consegue colocar um preço premium, porém, se você está tentando concorrer com outros segmentos de sabores que tenham outro produto líder, deverá ter uma estratégia de dar alguma vantagem de preço ou encontrar outra maneira de vender sem precisar ter um preço menor.

É preciso levar em conta o custo do produto na hora de precificar?

Não. O custo, em princípio, não tem nada a ver com o preço, a menos que você esteja perseguindo uma estratégia de baixo custo – e aí já tem que mexer bastante em toda a cadeia de suprimentos e logística para poder implementar isso. Mas, se você tem um custo competitivo, o preço vai depender da percepção de valor do consumidor.

Como é possível agregar valor em um produto voltado para as massas, como um refrigerante, por exemplo?

Há várias formas. A primeira delas é a qualidade, que, para mim, é uma das pedras fundamentais do sucesso da Coca-Cola. Você nunca vai ter um produto Coca-Cola ruim. Foram poucas as circunstâncias no passado em que tivemos algum problema com isso. Quando você oferece qualidade sustentável e constante, consegue vender mais sem ter que mexer no preço.

A segunda é o serviço. Nós, muitas vezes, subestimamos o fato de que estamos duas vezes no ponto de venda entregando produto, enquanto o concorrente vai uma vez por semana ou a cada 15 dias. O atendimento no ponto de venda faz com que o próprio lugar queira vender seu produto, porque você consegue fazer girar o estoque. Ele consegue comprar menos porque você o visita com mais frequência e se, em alguma situação, vender todo o seu estoque, na próxima visita, ele compra. Então, serviço é uma coisa que alavanca muito.

A terceira é a publicidade. Obviamente que a força de marca faz com que as pessoas lembrem constantemente que o produto existe e tem características geralmente bem-aceitas. A quarta é a confiabilidade, que é quando faz o que promete no atendimento. Você diz: “Eu vou estar aqui e entregar tantas caixas” e, se consegue fazer isso bem, está agregando valor ao produto. Outra forma é quando você consegue dar atendimento rápido e, por isso, pode cobrar mais caro. “Se me entregar agora, eu te pago 30% a mais”.

Essas são as principais variáveis com as quais você consegue agregar valor sem ter que baixar o preço. Mas há outra coisa também que é o produto circunstancial. Existe uma história de uma mulher nos Estados Unidos que podia escolher entre um refrigerante de 2 litros e outro de 3 litros. A Coca-Cola de dois litros custava U$2,18 e a Pepsi de três litros estava U$2,80. Ela fez a conta e a diferença não era muito grande, mas ela decidiu pelo menor preço. O detalhe é que, na saída do supermercado, a criancinha que estava com ela começou a chorar e ela pagou U$1,00 por uma lata de Coca-Cola numa máquina. Por quê? Porque a Coca-Cola estava disponível ali, geladinha e era o que a criança queria. O outro refrigerante era parte da compra semanal, embora fossem praticamente o mesmo produto. Ou seja, a circunstância de consumo ou de compra afeta muito o preço que você pode cobrar por um determinado produto ou serviço.

Quando uma marca não é tão conhecida, como é possível não baixar o preço?

O preço deve ser sempre maior que o seu custo. É a sua estratégia de marketing que vai definir quanto a mais você pode cobrar pelo produto.

 

Você poderia nos contar alguma situação em que a estratégia de precificação da Coca-Cola deu errada e como aconteceu?

Em 1999, o pessoal da Coca-Cola no Rio de Janeiro viu que as tubaínas (refrigerantes comercializados por pequenas empresas, de circulação restrita a uma região e/ou de custo barato) estavam crescendo muito e decidiu baixar o preço de R$1,93 (que era o valor que a Spaipa estava vendendo) para R$1,25. Isso aumentou muito pouco as vendas e quase destruiu a empresa economicamente.

Qual foi o prejuízo?

Nós (da Spaipa, em Curitiba) empatamos, mas outros engarrafadores quebraram, como uma engarrafadora de São Paulo. Tudo devido a uma estratégia de preços errada.

E como foi para a empresa se reerguer disso?

Decidimos lançar novas embalagens, reintroduzir embalagens que haviam sido suspensas devido à estratégia de redução de preços e voltar a instituir o atendimento nos pequenos pontos de venda. Isso foi suspenso porque, quando você baixa o preço, não sobra dinheiro para pagar o caminhão e o motorista. Você tem que vender para um intermediário para ele revender. Quando você tem um preço maior, é possível dar um serviço maior. Então, nós restituímos o serviço e há sete anos a Coca-Cola é líder no mundo em relação a sua execução de mercado e resultados.

Hoje, então, a estratégia está bem longe de baixar os preços…

Com certeza. Michael Porter falou hoje que a estratégia de baixo custo é incompatível com a estratégia de diferenciação – e essa é a estratégia da Coca-Cola. Temos muita variedade de produtos que nós oferecemos para diversas situações de mercados.

Qual é a principal diferenciação da Coca-Cola hoje?

A grande vantagem competitiva da Coca-Cola é a logística – o fato de que estamos atendendo a maioria dos clientes duas vezes por semana. Isso permite que não só a Coca-Cola, mas todos os demais produtos da fábrica sejam vendidos e consumidos. Favorecemos o cliente fazendo rodar seu estoque.

Muitos vendedores reclamam de que não conseguem vender quando o produto está caro e pedem que a empresa baixe os preços. O que esses vendedores precisam abordar no momento da negociação para não precisarem ceder no preço?

Primeiro, eles reclamam de preço porque, em muitos negócios, a remuneração deles se baseia no volume. Então, se você baixar o preço, aumenta o volume vendido e a remuneração deles. A solução para parar com essas reclamações é atrelar o salário não ao volume, mas ao valor agregado, à margem. É muito difícil convencer as empresas a fazerem isso, mas a Teoria das Restrições diz que você tem que focar o retorno sobre o investimento.

Para saber mais, acesse os sites: www.taylors-oc.com e www.tocico.org

Teoria das Restrições

É uma filosofia de negócios criada por Eliyahu M. Goldratt, no livro A meta (1984). O enfoque principal da teoria é maximizar os resultados da empresa, criando mecanismos para avaliar como as decisões de produção afetam o lucro. De acordo com Goldratt, toda a empresa deve possuir a sua meta com a finalidade de ganhar dinheiro, independentemente de ser no presente ou no futuro. A teoria é baseada na aplicação de princípios científicos e do raciocínio lógico para guiar organizações humanas.

De acordo com a TOC, toda empresa tem pelo menos uma restrição que limita a sua performance em relação à sua meta. Essas restrições podem ser classificadas como restrições internas e restrições externas, ou de mercado. Para gerir a performance do sistema, a restrição deve ser identificada e administrada corretamente, visando melhoria contínua. Para saber mais sobre o assunto, leia A meta (Eliyahu M. Goldratt e Jeff Cox, editora Nobel).

Curiosidade

O livro A meta foi escrito em primeira pessoa. É um romance que aborda a dificuldade de um gerente de fábrica em administrar a sua empresa de forma tradicional. Com a fábrica em crise e com grande risco de fechar as portas, ele passa a viver momentos de tensão. Conforme a obra vai se desenrolando, a vida pessoal do gerente também começa a apresentar desafios, até que a própria rotina o leva a descobrir os princípios da Teoria das Restrições e, com eles, fazer a empresa se recuperar e voltar a ter competitividade no mercado.

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