A Relação Vendedor/Gerente
Em que outra profissão uma pessoa pode ganhar mais do que seu chefe? Essa situação é, muitas vezes, complicada e difícil de administrar. Neste artigo de Dave Stein, vamos explorar vários aspectos do relacionamento gerente/vendedor, com soluções comprovadas para consertar alguns dos problemas mais comuns.
Problema 1 – Proteger os vendedores da pressão “de cima”.
Um gerente que falha ao não proteger seus vendedores da pressão da diretoria é um dos obstáculos mais comuns que atrapalham os relacionamentos de gerentes e vendedores.
Infelizmente, é comum vermos vendedores serem completamente distraídos ou atrapalhados por diretores que forçam, ameaçam, microadministram e atropelam a linha de comando.
A maior parte dos gerentes de vendas fica presa em uma zona de perigo, entre as pressões que vêm de cima, da diretoria, e as que vêm de baixo, dos vendedores. Alguns gerentes lidam muito bem com isso e servem de “amortecedor” entre as duas partes. Já outros gerentes, muitas vezes sob o nome da “democracia”, tornam-se transparentes, repassando absolutamente tudo para a equipe, incluindo preocupações, insultos e dúvidas.
O impacto dessa transparência pode ser dramático. Vendedores ficam muito mais preocupados com a opinião de diretores que dos clientes. Todo mundo se distrai, o moral baixo atrapalha a todos e o final é sempre o mesmo: gerentes desmoralizados perante a equipe.
Aqui estão algumas dicas de Dave Stein para lidar com esse problema:
PARA O GERENTE:
Estabeleça metas e expectativas realistas com seu diretor no começo de cada mês.
Você só pode proteger seus vendedores se, como gerente, tiver o respeito e a confiança do seu chefe, os quais devem ser conquistados.
Comunique-se freqüentemente com seu diretor. Avise sobre novas contratações, demissões, treinamentos, problemas, resultados – enfim, tudo que seja relevante.
Diretores raramente gostam de surpresas.
Assuma a responsabilidade pelos objetivos e metas da equipe.
Transmita para a equipe claramente o que é esperado dela em termos de comportamento, atitudes e resultados.
Mantenha-se informado sobre sua equipe. Se um diretor fizer uma pergunta sobre a equipe, um gerente precisa saber responder na hora.
Crie métodos e processos para estabelecer metas baseadas em fatos e que não dependam de decisões emocionais.
O gerente deve ser proativo em relação aos vendedores que não atingem o desempenho esperado. Se você comunicar corretamente, todos irão aceitar que os piores vendedores sejam demitidos. Alias, é o que se espera de um gerente. Gerentes que aceitam a mediocridade perdem o respeito de todos.
Evite repassar mensagens da diretoria diretamente para a equipe, a não ser que seja extremamente necessário ou que a mensagem seja muito importante. Um gerente deve “mastigar” a mensagem e pensar como, quando e até mesmo se vai repassá-la.
PARA O VENDEDOR:
Do ponto de vista do vendedor, aqui estão algumas dicas para manter seu gerente entre você e o chefe dele.
Atinja suas metas. Diretores raramente se metem com vendedores que atingem seus números. Supervendedores são geralmente protegidos.
Comunique-se. Compartilhe rapidamente com seu gerente tanto noticias boas quanto más. Assim, ele não é surpreendido quando um diretor questiona algo que ele não sabe.
Se uma grande venda não sai por algum motivo, sente-se com ele/ela e explique não só o que aconteceu, mas o que vai ser feito para evitar que ocorra novamente e também como vai compensar essa perda no faturamento planejado.
Seja proativo. Peça ao seu gerente para “blindá-lo” contra os diretores. Explique como esse ruído atrapalha suas vendas.
Planeje suas ações com antecedência e compartilhe seu planejamento com o gerente. Quando um gerente tem acesso aos planos, objetivos e estratégias de um vendedor para atingir suas metas, ele pode controlar um diretor muito mais facilmente.
Evite surfar nas ondas emocionais provocadas pelos terremotos vindos de cima. Todo vendedor já teve de enfrentar um diretor ou diretora em pânico porque os números não estão nada agradáveis. Um vendedor profissional, nessas horas, sabe manter a compostura e o equilíbrio, respondendo de maneira direta e objetiva às perguntas que lhe fizerem – sem entrar em pânico, mentir, inventar números ou prometer metas inalcançáveis.
Problema 2 – Como lidar com quem não atinge metas.
Outro problema que pode destruir o relacionamento entre um gerente e sua equipe é como ele/ela lida com vendedores que não estão atingindo suas metas.
Um gerente que permite que vendedores/vendedoras com resultados medíocres permaneçam por mais de três meses na equipe cria problemas muito mais sérios do que apenas o não-alcance das metas.
Esse gerente passa a ser visto como um líder fraco e ineficaz, o que diminui a motivação da equipe para atingir resultados, principalmente durante os momentos difíceis. Os melhores vendedores também ficam ressentidos. Primeiro, porque campeões querem trabalhar com outros campeões. Segundo, porque a responsabilidade de compensar a falta de vendas do resto da equipe acaba recaindo sobre eles.
Além disso, quando um vendedor medíocre fica na equipe, significa, muitas vezes, que clientes estão sendo mal atendidos e oportunidades no mercado desperdiçadas, o que só fortalece a concorrência.
PARA O GERENTE: Crie um plano de performance.
Muitas vezes, quando analisamos o trabalho de um vendedor ou vendedora com desempenho deficiente, vamos descobrir dois problemas bem comuns: essa pessoa não tem características psicológicas necessárias para a função ou não recebeu o treinamento adequado.
É comum vermos vendedores que até conseguem “enganar” por algum tempo, compensando suas deficiências e a personalidade inadequada para a função, com a motivação natural de conseguir um novo emprego. Mas, em pouco tempo os resultados declinam e a performance cai para níveis sofríveis.
Nesses casos – o perfil psicológico inadequado – não existe nada que um gerente possa fazer para “salvar” esse vendedor ou vendedora. O que deve ser feito é rever completamente o processo de recrutamento e seleção, para evitar que isso aconteça novamente.
Mas se o gerente avaliar que o problema é falta de habilidade técnica – ou seja, a pessoa tem o perfil correto, mas esta faltando treinamento –, deve ser criado um plano de performance especifico para esse vendedor ou vendedora. O plano funciona assim:
Gerente e vendedor se reúnem para discutir o plano.
Gerente e vendedor combinam uma área em que o vendedor precisa melhorar. Por exemplo, prospecção, abordagem, levantamento de necessidades, proposta de valor, negociação, fechamento, pós-venda, conhecimento dos produtos ou serviços, etc.
Gerente e vendedor combinam como o vendedor vai melhorar (livros, cursos, treinamento interno).
Gerente e vendedor combinam como essa melhoria vai ser medida. Ou seja, o que o vendedor vai fazer na prática, no dia-a-dia, que realmente mostre que ele está melhorando (Atenção: nesta etapa, não precisa necessariamente vender mais. O que estamos procurando é a melhoria e a capacitação em uma determinada atividade, que muitas vezes não vai produzir resultados imediatos, mas sim a médio prazo.
Gerente e vendedor combinam de se encontrar em 30 dias para rever os números e refazer o plano de performance, se necessário.
Gerente e vendedor combinam que, se o vendedor não atingir por três meses os objetivos estabelecidos no plano de performance, ele será demitido.
PARA O VENDEDOR:
Vendedores têm a responsabilidade de atingir consistentemente seus resultados.
Gerentes não querem desculpas ou histórias. Isso cria constrangimentos para o gerente com seu diretor, pois o gerente certamente vai ter de dar desculpas e inventar histórias também para justificar o mau desempenho da sua equipe.
É responsabilidade da empresa, entre outras coisas, educar e treinar seus vendedores sobre o perfil dos clientes, os produtos e serviços oferecidos pela empresa e também concorrentes, alem de como os produtos ou serviços são utilizados pelos clientes (quais os benefícios).
É responsabilidade do vendedor educar-se sobre tendências e notícias gerais no mundo dos negócios, na sua indústria especifica, transações e histórico de compra de seus clientes e também de utilizar corretamente todas as ferramentas e oportunidades que a empresa lhe oferece para ajuda-lo a vender mais.
Infelizmente, muitas empresas ainda não estão organizadas de maneira a recrutar, selecionar e treinar adequadamente seus vendedores e gerentes.
Então, acabamos tendo uma equipe de vendas que parece um saco de gatos. Alguns sobrevivem e prosperam muito bem nessas condições. Outros sofrem, psicologicamente, fisicamente e financeiramente também.
Com este artigo, pretendemos alertar para a necessidade de repensar algumas coisas em relação ao relacionamento gerente/ vendedor dentro das empresas. Com certeza algumas idéias para melhorar o processo interno podem – e devem – surgir.
E se você é gerente ou vendedor e não está conseguindo atingir seus números, lembre-se de que a primeira coisa a fazer é olhar-se no espelho e admitir que existe um problema e que você precisa urgentemente de um plano de performance.
Melhor você tomar a iniciativa e organizar isso do que seu chefe chamá-lo para conversar.
Uma ótima semana de muitas venda$!
