Quais são as pistas para identificar as oportunidades em 2012?

Durante seu auge, no final do século 19 e começo do século 20, empresas de cruzeiros transatlânticos como a Hamburg America e a White Star transportaram dezenas de milhões de passageiros entre os Estados Unidos e a Europa. Na década de 1960, entretanto, seus negócios estavam sendo ameaçados pelo surgimento de uma novidade revolucionária, os voos transatlânticos sem paradas.

Enquanto isso acontecia, as linhas de cruzeiros tinham uma estratégia em potencial para salvar seus negócios: os cruzeiros de férias. Eles surgiram nos anos de 1930, quando alguns navios dessas companhias navegavam pelo caribe nos meses de inverno, uma forma de usar as embarcações quando o mar violento dos meses frios tornava a travessia do Atlântico impossível. Finalmente, em 1965, quando um novo porto foi aberto em Miami, o negócio dos cruzeiros de férias e diversão teve um boom de crescimento.

As grandes companhias, no entanto, perderam a oportunidade que fez a diferença no ramo. Elas viram sua lucratividade despencar enquanto dezenas de novas empresas, incluindo Royal Caribbean e Carnival, adaptavam navios existentes para oferecer cruzeiros de diversão em um nível de especialização nunca antes visto, criando toda uma categoria de produtos que continua a crescer até hoje.

Da mesma forma, líderes e empreendedores se deparam com oportunidades lucrativas a toda hora e, depois, desesperam-se quando alguém se aproveita da estratégia perdida. Por que isso acontece? Na maioria das vezes, isso decorre de uma tendência natural da humanidade, conhecida como “tendência de confirmação”. As pessoas tendem a notar dados que confirmam suas atitudes e crenças atuais e ignoram – ou desacreditam em – informações que possam ser contrárias às ideias que já têm na cabeça.

Apesar de ser difícil superar a tendência da confirmação, isso não é impossível. Você pode aprimorar sua habilidade em revelar oportunidades escondidas ao aprender a prestar atenção em pistas sutis a seu redor. Tais pistas podem ser contradições, incongruências e anomalias que não se encaixam nas “verdades” assumidas sobre o que deveria acontecer desse momento em diante.

Aqui está minha lista das dez maiores pistas para encontrar oportunidades de avanço escondidas, observáveis em uma grande variedade de indústrias, países e mercados. Se você perceber uma ou mais das seguintes pistas à sua volta, uma oportunidade para o crescimento de sua empresa pode estar na próxima esquina:

1. Esse produto já deveria existir (mas não existe) – Kate Brosnaham era a editora para acessórios de moda da revista Mademoiselle no início dos anos 1990. Na época, ela percebeu que não havia um meio-termo no setor de bolsas entre aquelas práticas e funcionais, que não tinham estilo, e as bolsas de designers, como Hermes ou Gucci, estilosas, mas pouco práticas e absurdamente caras. Brosnaham abandonou o emprego e, com o sócio Andy Spade, fundou a Kate Spade LLC, que produz bolsas que combinam moda com funcionalidade, as quais atraíram a atenção de personalidades como Gwyneth Paltrow e Julia Roberts. Muitos dos produtos inovadores conhecidos – incluindo o avião, o celular e o computador tablet – começaram de maneira similar, como produtos que alguém achou que já deveriam existir.
2. Essa experiência não deveria ser tão demorada, difícil, cara ou algo que aborrecesse o cliente (mas é) – A irritação de um cliente é um indicador confiável de uma possível oportunidade, porque as pessoas normalmente pagam para se livrar de um incômodo. Reed Hastings, por exemplo, fundou a Netflix depois de receber uma multa de 40 dólares da videolocadora (ele devolveu, por engano, outro filme, não o Apollo 13, que tinha locado). Charles Schwab criou a maior corretora de baixo preço do mundo porque não aguentava mais pagar as comissões dos corretores tradicionais. Scott Cook teve a ideia para a Quicken depois que sua esposa teve um ataque de frustração ao tentar calcular as despesas do casal à mão.
3. Esse recurso deveria valer algo (mas ainda está com preço baixo) – Algumas vezes, um recurso se encontra desvalorizado porque apenas algumas pessoas reconhecem o seu potencial. Quando uma companhia aérea de baixo custo, como a EasyJet ou a Ryanair, anuncia sua intenção de ter voos saindo de um novo aeroporto, imobiliárias correm para desenvolver propriedades de férias nas proximidades. Elas esperam, com razão, um aumento no valor dos terrenos da região. Da mesma forma, os fundadores da Infosys Technologies, provedor pioneiro de serviços de tecnologia da informação na Índia, foram os primeiros a perceber que engenheiros indianos, trabalhando por salários bem baixos, poderiam apresentar uma vantagem competitiva para clientes multinacionais. O lucro da companhia veio da diferença entre o que cobravam os clientes e o que eles pagavam para os engenheiros locais.
4. Essa descoberta deve ser boa para alguma coisa (mas não está claro o que pode ser) – Pesquisadores algumas vezes reconhecem que tropeçam em um recurso ou tecnologia promissora sem saber quais são os melhores usos de imediato para aquilo. Pesquisar um problema para que ele seja solucionado pode levar a uma grande lucratividade. Um exemplo disso é a fundação da ArthroCare Corporation, um fabricante de equipamentos médicos avaliado em 355 milhões de dólares. Seus produtos são baseados em um processo chamado coblation, que usa rádiofrequência para dissolver tecido humano traumatizado ou morto com efeitos mínimos no resto do corpo. O cientista médico Hira Thaplival, que descobriu esse processo, fundou uma companhia para oferecer equipamentos para cirurgia cardíaca, mas descobriu que o mercado da área era muito pequeno. Então, buscando novos usos para esses aparelhos, ele encontrou guarida no setor ortopédico, que, com mais de 2 milhões de cirurgias feitas com artroscopia a cada ano, aceitou muito bem os produtos.
5. Esse produto ou serviço deveria estar em toda parte (mas não está) – Às vezes, as pessoas aproveitam um modelo atrativo de negócios que não foi usado como deveria. Duas histórias famosas do setor de alimentos ilustram isso. Em 1954, o vendedor de equipamento para restaurantes, Ray Kroc, visitou o quiosque de hambúrgueres dos irmãos McDonald, no sul da Califórnia, e os convenceu a abrir uma franquia do seu sistema de fazer hambúrgueres baseado em uma linha de montagem. Em 1982, Howard Schultz, executivo de uma fábrica de máquinas de torrar café, visitou uma empresa que vendia café em grãos em Seattle, chamada Starbucks. Ele identificou o potencial de uma cadeia de restaurantes baseada no sistema europeu de cafés e se juntou à empresa, esperando convencer a diretoria a encampar esse novo formato de negócios. Quando eles não aceitaram, Schultz iniciou sua própria empresa de cafeterias e, depois, comprou a marca Starbucks e tornou-a o carro-chefe de seus negócios.
6. Os clientes adaptaram seu produto ou serviço para novos usos (mas sem o apoio de vocês) – O fabricante chinês de eletrodomésticos Haier Group descobriu que seus clientes na área rural usavam suas máquinas de lavar para limpar os vegetais que produziam. Ao ouvir isso, a gerente de produção identificou uma oportunidade. Ela pediu que os engenheiros desenvolvessem filtros mais robustos e tubulações mais largas, que não corressem o risco de entupir com terra, pedregulhos e cascas de vegetais, e incluiu fotos e instruções de como lavar vegetais com segurança. Essa inovação, aliada a outras, como uma máquina de lavar adaptada para transformar leite de cabra em queijo, fez com que a Haier se tornasse campeã de vendas nas áreas rurais e não fosse afetada pela predatória baixa de preços de eletrodomésticos comuns nas cidades.
7. Os clientes não deveriam querer esse produto (mas eles querem) – Quando a Honda entrou no mercado norte-americano de motocicletas, no final da década de 1950, ela esperava vender motos grandes e potentes para os motoqueiros tradicionais. Apesar dos esforços, as vendas mensais mal alcançavam 60 unidades, número muito abaixo da meta de mil motos a serem vendidas por mês. Então, uma falha mecânica forçou a empresa a recolher esses modelos. Em desespero, ela decidiu promover sua pequena lambreta de 50 cilindradas, a Cub, que, por decisão dos executivos da empresa, não seria oferecida nos Estados Unidos. Quando a motoneta vendeu bem, a Honda percebeu que tinha descoberto um segmento inédito interessado em transportes de duas rodas (a campanha ainda é lembrada pelo seu slogan: “Você conhece as pessoas mais legais em uma Honda”).
8. Os clientes descobriram um produto (mas não aquele que vocês oferecem) – Joint Juice, uma empresa que mal vale 2 milhões de dólares, produz glucosamina líquida de fácil digestão. Seu fundador, Kevin Stones, um cirurgião ortopédico de renome em San Francisco, descobriu o nutriente por meio de alguns de seus pacientes, que o consumiam para sanar dores nas juntas, em vez do analgésico que ele prescrevia. Muitos médicos ignorariam essa informação ou gozariam de seus pacientes por aderirem à última moda da medicina caseira, mas Stone reconheceu que poderia haver algo de valor ali. Ele foi verificar tudo o que estava sendo pesquisado sobre a glucosamina na Europa, onde o componente era um dos líderes no mercado de suplementos alimentares, e deu particular importância aos resultados conseguidos por veterinários, uma vez que os pacientes desses profissionais não são influenciados por modinhas ou placebos. Com base nisso, construiu seu negócio de glucosamina.
9. Esse produto ou serviço está “estourando” em algum lugar (mas ninguém o oferece por aqui) – No início da década de 1990, um estudante de administração sueco chamado Carl August Svensen-Ameln tentou guardar alguns de seus pertences na Suécia enquanto estudava nos Estados Unidos, mas não conseguiu encontrar um local para isso. Ele estudou a indústria de armazenamento, algo comum nos Estados Unidos, e descobriu um modelo de negócios baseado em aluguéis de alto custo, baixo turnover e custos operacionais desprezíveis. Ainda assim, armazenamento de bens pessoais era virtualmente inexistente na Europa continental. Svensen-Ameln e um amigo da escola de administração formaram uma parceria com uma companhia norte-americana existente, a Shurgard Storage Center. A empresa resultante, chamada European Mini-Storage, foi a primeira das muitas empresas similares que Svensen-Ameln iniciou na Europa, com grande sucesso.
10. Esse novo produto ou serviço não deveria render tanto dinheiro (mas rende) – Participantes de longa data de mercados consolidados vez ou outra são surpreendidos pelo sucesso de novas empresas. Em seu livro de 2008, The partnership – The making of Goldman Sachs (algo como A parceria – O início da Goldman Sachs), o autor, Charles D. Ellis, notou que, por décadas, os sócios da Goldman Sachs evitaram entrar no campo de gestão de investimentos, o qual acreditavam ter lucratividade mais baixa do que as operações na bolsa e as operações normais de um banco de investimento. Quando a empresa Donadson, Lufkin & Jenrette publicou seus números como parte de uma oferta inicial de ações na bolsa, a Goldman percebeu que as taxas e comissões frequentes faziam da gestão de investimentos um negócio bastante rentável. Pouco tempo depois, a Goldman começou a gerenciar fundos de pensão corporativos e construiu seu negócio com base nisso.

Se você encontrar algo incongruente no mercado como esses exemplos, você pode estar diante de uma pista que mostra que o que você pensava não mais reflete a realidade. A partir daí, você estará mais apto a descobrir as realidades que pode ter ignorado – e que seus concorrentes ainda não descobriram.

Comece se perguntando: “Qual é a coisa mais inesperada acontecendo em seus negócios nesse momento?” Quais são os concorrentes que estão se dando melhor do que o esperado? Quais são os clientes que estão se comportando de maneira inesperada? Dê uma olhada na lista das dez pistas. Líderes de vendas que constantemente notam e exploram essas anomalias aumentam suas chances de encontrar oportunidades crescentes antes que os outros o façam.

Tradução: Brasílio Andrade Neto

Créditos:

10 pistas para oportunidades, por Donald Sull, republicada sob permissão da edição de outono de 2011 da Strategy & Business, publicada pela Booz & Company. Copyright © 2011. Todos os direitos reservados.

Visite o site: www.strategy-business.com

10 Clues to Opportunity, by Donald Sull, reprinted with permission from the Autumn 2011 issue of Strategy & Business, published by Booz & Company. Copyright © 2011. All Rights Reserved.

No Brasil

É só olhar em volta e você verá muita gente que está ganhando dinheiro explorando essas pistas por aqui. Veja alguns exemplos:

• Esse produto já deveria existir (mas não existe) – A Cacau Show ocupou um nicho de mercado entre os chocolates gourmet e os chocolates comuns, produzidos em massa e, com isso, conquistou um bom mercado.
• Essa experiência não deveria ser tão demorada, difícil, cara ou algo que aborrecesse o cliente (mas é) – Antigamente, os gerentes de banco eram inacessíveis, encastelando-se nos fundos das agências, atrás dos caixas. O Bradesco foi o primeiro a trazê-los bem para frente, onde podiam falar à vontade com os clientes.
• Esse recurso deveria valer algo (mas ainda está com preço baixo) – Recentemente, começaram a surgir butiques de brigadeiro nos grandes centros, elevando o docinho comum à iguaria fina, feito com os melhores ingredientes.
• Esse produto ou serviço deveria estar em toda parte (mas não está) – Para conquistar mais clientes sem alterar sua forma de negócios, O Boticário lançou uma segunda marca, vendida apenas pelo sistema de porta em porta, alcançando mais clientes do que alcançaria só com lojas franqueadas.
• Os clientes adaptaram seu produto ou serviço para novos usos (mas sem o apoio de vocês) – O caso típico é a pomada Calminex, inicialmente feita para uso veterinário, mas que acabou sendo adotada por muitas pessoas, o que levou a empresa a desenvolver a versão para humanos e que, agora, já gerou toda uma linha de subprodutos, como emplastros e a Calminex Atleta, para quem faz muita atividade física.
• Esse produto ou serviço está “estourando” em algum lugar (mas ninguém o oferece por aqui) – Um caso típico é o do açaí, frutinha que começou a ser descoberta aos poucos nas academias, e acabou se tornando ingrediente comum em lanchonetes e, até mesmo, em refrigerantes em todo o Brasil.

 “Se encontrar algo incongruente no mercado, você pode estar diante de uma pista que mostra que o que você pensava não mais reflete a realidade. A partir daí, você estará mais apto a descobrir as realidades que pode ter ignorado – e que seus concorrentes ainda não descobriram.”

“As pessoas se deparam com oportunidades lucrativas a toda hora e, depois, desesperam-se quando alguém se aproveita da estratégia perdida. Por que isso acontece? Na maioria das vezes, isso decorre de uma tendência natural da humanidade, conhecida como “tendência de confirmação”. Elas tendem a notar dados que confirmam suas atitudes e crenças atuais e ignoram – ou desacreditam em – informações que possam ser contrárias às ideias que já têm na cabeça.”

“Você pode aprimorar sua habilidade em revelar oportunidades escondidas ao aprender a prestar atenção em pistas sutis a seu redor. Tais pistas podem ser contradições, incongruências e anomalias que não se encaixam nas “verdades” assumidas sobre o que deveria acontecer desse momento em diante.”