Todos os anos, no começo de março, separo os dois ou três primeiros dias do mês para avaliar os trabalhos do primeiro módulo do GEC, nosso curso de Gestão de Equipes Comerciais.

Os alunos têm que me apresentar seu Mapa Estratégico da Gestão Comercial – uma folha A4 dividida em 9 quadrantes:

1. Valores/atitudes
2. Visão/metas
3. Prioridades para a equipe comercial
4. Posicionamento/Diferenciais
5. Proposta Única de Valor
6. PCI/Perfil do Cliente Ideal
7. Forças/Pontos fortes internos da equipe comercial e da empresa
8. Oportunidades de mercado
9. Tolerância Zero

Cada um desses quadrantes merece seu próprio artigo, mas hoje quero focar especificamente no item 3, que é o das Prioridades.

Um dos comentários mais comuns que recebo é “Raúl, você não imagina a confusão que estava isso na nossa equipe!”. Sorrio discretamente, mas no fundo eu sabia sim – 20 anos de experiência me ajudam a saber que a maior parte das equipes comerciais está com sérios erros em relação a prioridades. Justamente por isso peço que façam o exercício.

Os erros mais comuns em relação às prioridades da equipe comercial:

1. A equipe sem prioridades. Típico de quem fica apagando incêndios e está em modo reativo, não pró-ativo.
2. A equipe com 1001 prioridades. Quando tudo é prioridade, nada é. Típico de estruturas burocráticas e pesadas.
3. A equipe com prioridades desalinhadas. Exemplo típico: a empresa precisa de novos clientes mas os vendedores não prospectam, preferindo atuar na carteira atual. Ou a empresa trabalha para ter diferenciais claros, mas os vendedores negociam apenas descontos e preço.
4. A equipe com prioridades pessoais. Cada vendedor estabelece suas próprias prioridades e é cada um por si e eu por mim.

Falta de prioridades claras é, antes de mais nada, sinal claro da falta de planejamento e de estratégia. Se a estratégia está clara, o posicionamento definido, a meta traçada e o caminho para atingi-la também, então as prioridades aparecem naturalmente.

Note que, então, as prioridades de uma equipe comercial são determinadas pela diretoria, por meio da definição do posicionamento/diferenciais, das metas e da estratégia para alcançá-las.

Cabe então à diretoria/liderança comunicar claramente tudo isso e estabelecer junto com a equipe a concordância em relação às prioridades e o ‘reason why’ – por que essas prioridades são prioritárias?

Tudo passa por uma sequência lógica: se nosso diferencial é ‘a’, nosso público-alvo é ‘b’, as oportunidades de mercado são 1, 2 e 3 e nossa meta para este ano é “x”, então para chegar lá precisamos: _______, ___________, ___________ . Essas são as prioridades.

Pensar dessa maneira ajuda muito a definir o que é importante e também a criar indicadores de performance para medir que o importante saia do papel e esteja realmente sendo feito.

Depois de ter revisado mais de 150 Mapas Estratégicos de Gestão Comercial, fiz uma lista das 10 prioridades que mais aparecem segundo os gestores. Essa lista pode já ajudar você a pensar em como trabalhar esses pontos melhor com sua equipe (se for líder) ou a rever sua própria forma de trabalho, caso seja vendedor/a.

10 prioridades dos líderes de equipes comerciais de Alta Performance:

1. Vendas adicionais: ser mais pró-ativo e trabalhar mais itens do mix de produtos/serviços, tanto dentro da carteira atual de clientes quanto de novos clientes. Uma maneira inteligente de controlar isso é fazendo uma planilha com todos os clientes de um vendedor e cruzar com todos os produtos/serviços que os clientes desse vendedor compram. Você vai notar MUITO espaço em branco…
2. Indicações: Pedir indicações (ou testemunhais) deveria ser automático para os vendedores, mas como eles/elas geralmente ‘esquecem’, é preciso relembrá-los constantemente. Para quem quiser saber mais sobre isso, recomendo o livro Máquina de Indicações, do John Jantsch.
3. Prospecção de novos clientes/novas oportunidades: Com o passar do tempo, a maior parte dos vendedores naturalmente se acomoda e passa a dedicar quase 100% do seu tempo à sua base atual de clientes. Isso é fácil de entender: além da proximidade/intimidade, a probabilidade de vender algo é muito maior para clientes atuais do que prospects. Logo, é necessário que vendedores sejam treinados, monitorados, remunerados e incentivados constantemente a prospectar. Indicador interessante para monitorar nestes casos é “% de faturamento vindo de novos clientes”.
4. Respeitar o processo da venda: Vendedor que é vendedor gosta de pular etapas. Mas os passos da venda são passos, não pulos. Quando o vendedor pula etapas, ‘acha’ que está sendo rápido e ágil, mas muitas vezes está perdendo oportunidades e baixando a qualidade do seu trabalho. Se uma empresa tem um processo de venda, que seja respeitado (lembrando que processos precisam ser revistos a cada 6 meses ou podem mais atrapalhar do que ajudar!). De qualquer forma, processos inegavelmente aumentam a produtividade. Tem um monte de vendedores que se revolta, como cavalos xucros sendo domados, mas para ter Alta Performance de maneira consistente e sustentável precisa ter processo.
5. Trabalhar diferenciais: O que eu chamo de mata-burro é uma das situações mais complicadas onde uma empresa pode estar. A empresa tem diferenciais, mas a equipe não consegue ou simplesmente não os comunica aos clientes, optando por cair em negociações baseadas em preço, descontos, vantagens. Aí você acaba tendo margens de lucro cada vez menores e cai no mata-burro. A equipe comercial precisa entender que uma de suas principais missões, se não a mais importante, é justamente trabalhar diferenciais para justificar diferenças de preço. Uma empresa realmente agressiva em termos de preço não precisa de vendedores – apenas comunica ao mercado seu preço e ‘vende’ (ou melhor, tira pedidos) de maneira receptiva por telefone ou pela internet. Problema sério aqui que eu encontro é que, ao perguntar para equipes comerciais quais são seus diferenciais/pontos fortes, duas coisas acontecem: uns não sabem nem responder e outros, ao responder, respondem todos coisas diferentes. Então fica claro que trabalhar diferenciais passa fortemente por treinamento, comunicação, remuneração, incentivos, indicadores e feedback constantes.
6. Contato com clientes: É que chamamos genericamente de ‘positivação da carteira’, ou seja, 0% de clientes ativos por período (geralmente um mês ou um trimestre). Se um vendedor tem na carteira 100 clientes, quantos compraram este mês? É um indicador importantíssimo de acompanhar. Detalhe: quando a nossa consultoria faz essa análise, invariavelmente descobrimos que os vendedores estão com carteiras inchadas e que não estão conseguindo atender a todos os clientes corretamente (fazer a planilha que recomendo no ponto 1, sobre Vendas Adicionais/Mix de Produtos/Serviços deixa isso evidente). Obviamente não são os vendedores que vão falar isso – mas é exatamente o que está acontecendo em muitos e muitos casos. Tanto que temos várias situações onde diminuímos a carteira de um vendedor ou representante e suas vendas AUMENTAM. Como isso acontece? Por que ele/ela passa a atender melhor os clientes que ficaram, inclusive trabalhando de maneira muito mais completa o mix de produtos/serviços. Relembrando que o indicador importante para acompanhar aqui é % de clientes ativos por período.
7. Planejamento diário: Tenho escrito muito sobre isso, porque é uma paixão que sempre tive, renovada por meus estudos atuais sobre Alta Performance. Desorganização não apenas diminui resultados em vendas, mas atrapalha muito a vida pessoal também. Começar o dia de maneira planejada é uma coisa maravilhosa, mas não acontece naturalmente para muita gente. Então o líder aqui tem duas tarefas: liderar pelo exemplo (não pode ser desorganizado e ao mesmo tempo exigir da equipe organização) e depois ensinar e cobrar da equipe que sigam um planejamento diário básico. Agenda nessas horas ajuda muito, embora pessoalmente eu use um bloco de papel onde faço uma lista de tarefas (coisas a fazer) e depois separo nessa lista o que chamo da ‘lista de sucesso’: tarefas importantes, estratégicas, que me ajudam a alcançar as metas que estabeleci. Planejar 15 minutos por dia economiza duas horas de trabalho – é o melhor investimento do mundo que você pode fazer.
8. Responder agilmente demandas de clientes: Uma das maiores dores no coração de qualquer líder comercial é descobrir que a equipe não bate metas e, ao mesmo tempo, tem 45 negócios potenciais ‘empacados’ por ineficiência, desorganização ou lentidão dos vendedores. É vendedor que não retorna ligação de cliente, é vendedor que responde e-mails 3 dias depois, é vendedora que promete refazer uma proposta e depois ‘esquece’… Um festival de falta de atenção ao cliente, que muitas vezes vai fazer negócios em outro lugar. Se tem uma coisa que os clientes estão pedindo hoje em dia é agilidade no atendimento. Menos de 24h é o padrão, no mesmo dia/período é exemplar, 48h é o limite máximo. Mais do que isso e você basicamente está assinando um atestado de amadorismo.
9. Pós-venda: Embora muitos especialistas recomendem que o pós-venda seja feito por outra pessoa além do vendedor/a (até para monitorar o próprio trabalho do vendedor/a), na maior parte das empresas esse passo da venda ainda é responsabilidade do vendedor ou da vendedora que atendeu o cliente e fez a venda. Ligar ou mandar um e-mail para o cliente, perguntando se está tudo ok, é o mínimo. Indicadores importantes para acompanhar aqui seriam dois: % de clientes ativos contatados no pós-venda e grau médio de satisfação.
10. Diminuir descontos médios: Deixei por último e não vou me estender muito pois falamos exaustivamente sobre isso em quase todas as edições da VendaMais. Caetano e eu somos muito alinhados e enfáticos em reforçar que as empresas precisam parar de usar os descontos como os viciados usam crack. Como diz o Caetano, ‘desconto faz parte do jogo, mas não é o jogo’. Se você notar, todos os 9 itens acima levam a isto. Indicador importante para monitorar aqui: % de desconto médio dado individualmente por vendedor, inclusive abrindo por linhas de produtos/serviços se necessário. E trabalhar para melhorar isso.

Minha sugestão é que você avalie sua equipe (se for líder) ou sua própria performance (se for vendedor/a), dando notas de 0 a 10 para cada um destes itens.

A nota máxima seria 100 (nota 10 em todos os itens).

Seguindo a lógica do coaching, minhas próximas perguntas seriam:

1. O que mais lhe chama a atenção nesta lista e nas notas que você deu?
2. Qual destes itens, se melhorado, traria o maior impacto positivo nos seus resultados? Escolha apenas um.
3. Por que escolheu esse item? Por favor explique melhor sua escolha.
4. O que exatamente vai melhorar nos seus resultados se você melhorar esse item? Qual o impacto e os resultados positivos?
5. O que você precisa fazer para melhorar especificamente esse item escolhido?
6. Como você vai saber que melhorou realmente esse item? Qual será seu indicador de performance? Qual a meta ou objetivo?
7. Qual é o próximo passo? O que vai fazer de concreto e objetivo para começar? Quando?

São processos assim que temos ensinado os clientes da consultoria a aplicar nas suas equipes comerciais. Você tem aqui um passo a passo explicativo mas, se quiser nossa ajuda, é só avisar.

Abraço e boas vendas de Alta Performance,