As seis respostas (e mais uma) sobre quais sĂ£o os erros mais comuns em liderança
Como diretor executivo dos Small Giants nos EUA, tenho o prazer de conviver regularmente com autores e consultores da área de gestão de empresas. Como resultado desses relacionamentos, passei a entrevistá-los para a revista VendaMais justamente quando lançam um livro, antes dele chegar ao Brasil.
Separei as respostas sobre quais são os erros mais comuns em liderança que estes especialistas encontram nas empresas. Esses alertas servem sempre como reflexão para fazermos uma autoanálise e até mesmo, em ambientes mais abertos, pedir feedback para a própria equipe sobre nosso desempenho como líderes.
Aqui está a lista, veja o que você acha e depois me mande seus comentários! Acha que algum outro erro de liderança deveria ser incluído na lista?
“Na minha experiência, os piores gerentes são aqueles que acham que precisam ‘gerenciar’ tudo que os outros estão fazendo. Isso acaba atrapalhando mais do que ajudando. Um bom supervisor, gerente ou diretor precisa pensar em si mesmo/a como um líder. Ou seja, comunicar de maneira eficaz os objetivos e depois perguntar ao time qual a melhor forma de alcançá-los. Eles precisam entender que, enquanto não saírem da frente (e de cima) da sua equipe, vão estar sempre sufocando o crescimento, o desenvolvimento e, por consequência, os resultados das pessoas lideradas”.
Chris Hurn, autor de The Entrepreneur’s Secret to Creating Wealth (O Segredo do Empreendedor para Criar Riqueza).
“Não se dá ordens para a excelência. A excelência e a grandeza não surgem num ambiente repressivo. Então, se você quiser realmente a excelência, precisa parar de falar para as pessoas o que elas têm que fazer e estimulá-las a pensar. E é aí que surge a verdadeira liderança: seu maior desafio é conseguir unidade e alinhamento fazendo com que as pessoas pensem e tomem suas próprias decisões.
Para estimular isso, pare de falar tanto. Prefira criar mecanismos e um ambiente corporativo que estimulem que os comportamentos e as atitudes que você deseja ocorram naturalmente. Por exemplo: o tempo inteiro ouvimos de líderes que querem que as pessoas dentro da empresa trabalhem mais como uma equipe (o famoso team work). Adianta só dar uma palestra sobre team work? Não. Isso tem impacto zero a médio e longo prazo. O que precisamos realmente é incentivar os comportamentos corretos e positivos que levam ao trabalho em equipe.
O problema é que por 500 gerações estivemos focados em produzir, controlar e educar as pessoas para o trabalho físico. Agora estamos numa era de criatividade e trabalho intelectual. Só que muitos líderes ainda estão utilizando as teorias antigas da administração da produção (músculo/braço) para controlar suas equipes (e depois reclamam da falta de engajamento.
Minha resposta para isso é: não assuma o controle – ceda o controle. Pare de tratar sua equipe como ‘liderados’ e comece a tratá-los como ‘líderes’. Não diga o que precisa ser feito – pergunte o que precisa ser feito (e certifique-se de que foi feito).
L. Davis Marquet, capitão da marinha norte-americana e autor de Turn The Ship Around (Como Virar o Barco de Direção).
Existem duas metades para cada função numa empresa: uma metade é relacionada especificamente com a tarefa sendo realizada. A outra metade está relacionado a como esta tarefa ajuda a empresa a satisfazer seus clientes.
Minha recomendação aos líderes é que parem de se preocupar tanto com a primeira metade e comecem a se dedicar mais à segunda metade.
Além disso, desagrada-me profundamente coisas como “O Dia do Cliente” ou o “Dia do Consumidor”, como se esse fosse um dia diferente onde se dá atenção especial aos clientes. Ora… Não deveríamos fazer isso todos os dias?
Também acho um desperdício quando ligo para empresas que nos fazem esperar 15 minutos para sermos atendidos enquanto escutamos uma ligação dizendo “sua ligação é muito importante para nós”. Ou empresas que tem pôsteres sobre motivação e trabalho em equipe, mas centenas ou milhares de reclamações no Procon.
Melhor resolver esses problemas primeiro do que ficar fazendo treinamentos superficiais ou campanhas cosméticas para disfarçar a raiz dos verdadeiros problemas (leia-se: falhas claras de liderança!).
Steve Curtin, autor de Delight Your Customers (Encante Seus Clientes)
“Todo processo de melhoria passa pelo que eu chamo da jornada dos 23 centímetros. Essa é a distância média entre o nosso cérebro e o nosso coração (9 polegadas, no original em inglês). Chamo de Peixes Dourados Verdes as pequenas coisas que podemos fazer internamente. Uma por uma elas têm pequeno efeito, mas cumulativamente fazem uma diferença enorme. Eu recomendo que se comece pelo básico: recrutando as pessoas certas, fazendo o processo de entrada dos novos contratados corretamente (on boarding), tratando do espaço e ambiente de trabalho, da saúde física, mental e espiritual das pessoas e respeitando seu tempo de descanso e lazer.
Os estudos do Gallup mostram que, mundialmente, cerca de 70% dos funcionários de empresas dizem estar “ativamente desengajados” ou “não engajados”. A maior causa de turn-over (rotatividade) numa empresa é o relacionamento com líderes tóxicos.
Também recomendo muito que se reconheça mais. As pessoas estão sedentas por reconhecimento. Um estudo da Towers Watson mostra quase a metade (43%) dos funcionários com altos índices de engajamento recebem feedback pelo menos uma vez por semana, contra 18% dos que estão desengajados. Muitos estudos mostram que as pessoas valorizam o reconhecimento, o crescimento pessoal e profissional e novos desafios até mais do que incentivos financeiros ou bônus. Logo… Reconheça e elogie mais. É simples e funciona.
Stan Phelps, autor de What’s Your Green Goldfish (Qual é seu Peixes Dourados Verdes)
“Pare de dizer para as pessoas o que elas precisam fazer. Pare de tratar sua equipe como se estivesse num jardim de infância, como se não pudesse confiar neles ou se precisasse controlar cada detalhe ou tudo virará uma grande bagunça.
A melhor maneira de você mostrar que você acredita nas pessoas é através da confiança. Compartilhe as expectativas, definam as metas e os objetivos em conjunto e depois deixe que façam o trabalho. Reconheça as coisas boas que eles fizerem (se possível, imediatamente e em público) e reforce o tempo inteiro as iniciativas positivas.
Além de tudo, lidere pelo exemplo: seja você, líder, a mudança que quer ver na sua equipe.
Nick Sarillo, autor of A Slice of the Pie (Um Pedaço de Pizza)
Acho que o maior erro que vejo repetido por aí é que se você fizer o que você ama, se tiver paixão e entusiasmo, vai ter sucesso e ganhar dinheiro. A verdade é que você precisa ter amor, paixão e entusiasmo, mas é melhor ser muito, muito bom no que faz. Não se engane. Precisa também aprender a fazer com que outras pessoas também tenham paixão e entusiasmo pelo que você faz, ou não será valorizado. Não podemos confundir profissionalismo com um hobby. Se você ama algo, é apaixonado, mas não é muito bom nisso, então é um hobby. Mas profissionalismo de verdade exige paixão + competência.
John Jantsch, autor de The Commitment Engine (Máquina de Engajamento).
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