Recentemente, na coluna de convidados do The New York Times, os diretores da Caliper derrubaram um dos mitos de contratação mais populares: o de que os candidatos experientes superam em performance àqueles sem um histórico de trabalho.
Tendo avaliado o potencial de quase um milhão de candidatos e funcionários para mais de 21 mil empresas, ajudando-as a contratar e desenvolver pessoal eficiente durante os últimos 35 anos, o pessoal da Caliper descobriu vários outros erros clássicos de contratação que podem ser evitados.
Gostaríamos de compartilhar com você algumas das nossas experiências, informações e os insights que a Caliper reuniu ao ajudar seus clientes a evitarem os seis erros mais comuns de contratação.
1) Experiência nem sempre conta. Quando se trata de contratação, ainda estamos muito presos ao passado. Experiência é o que habitualmente buscamos nos candidatos. A experiência é freqüentemente vista como o fator decisivo quando da decisão final de contratação.
Mas o preço pago por seguir esse caminho pode ser alto. Quantas vezes 12 anos de experiência são simplesmente um ano de má experiência repetido uma dúzia de vezes?
No final, uma contratação eficaz tem menos a ver com a experiência do que com o potencial.
Para efeito de um rápido exemplo, um dos clientes da Caliper (Mark Steinberg, diretor administrativo da Allmerica Financial, um grupo diversificado de companhias de seguro e serviços financeiros) disse que tinha contratado pessoas experientes que foram malsucedidas em seus trabalhos mas, por outro lado, viu ex-enfermeiras e professores tornarem-se altamente bem-sucedidos no ramo de serviços financeiros. E Thomas J. Byrnes, vice-presidente de vendas da Avis, disse que, ao procurar por vendedores, sua empresa tem tido um grande sucesso contratando pessoas com pouca ou nenhuma experiência em Vendas.
Com avanços tecnológicos guiando a reestruturação e o remodelamento dos mercados e empresas, assim como a natureza de muitos cargos, não faz nenhum sentido basear as decisões de contratação unicamente – ou mesmo grandemente -, no mito da experiência.
2) Colocando muita ênfase na entrevista. Com que freqüência, após contratar uma pessoa que não correspondeu às expectativas, você se perguntou: “MaS ele não parecia tão bom na entrevista?”.
Muito embora entrevistas possam oferecer informações valiosas para o processo da contratação, freqüentemente você pode acabar com mais perguntas do que respostas. Nesses casos, os chamados “leões de entrevistas” – aquelas pessoas que são verdadeiros astros nesse tipo de situação – podem levar a melhor. Eles causam uma primeira impressão muito favorável, mas, após a entrevista, seu desempenho é um fracasso.
Para que uma entrevista seja eficiente, você precisa ter bastante clareza quanto às qualidades e habilidades-chaves que está procurando no candidato ideal. Somente então estará pronto para desenvolver uma lista de questões que irão ajudá-lo a determinar o quanto cada candidato possui das qualidades que você está procurando.
Por exemplo, se você está tentando determinar quais indivíduos são seguros e assertivos, peça a eles para lhe contar sobre alguém que os influencia, ou a respeito de uma ocasião em que tiveram que burlar regras. Pergunte-lhes qual a melhor sugestão que já deram. Então, escute. Enquanto suas histórias forem se desdobrando, você irá aprender muito mais a respeito deles, em vez de simplesmente permitir que seus currículos sirvam como guia para a entrevista, como acontece com tanta freqüência.
Dependendo do tipo de trabalho a ser executado, você desejará formular questões similares para ajudar a avaliar o nível de independência do candidato, iniciativa, empatia, capacidade de persuasão, cautela, dinamismo, liderança, habilidade para resolver problemas, capacidade organizacional, comunicação, capacidade de seguir instruções e orientação para prestar atendimento.
Essas perguntas podem ser “portas de entrada” para desvendar nuances da personalidade de alguém. Combinadas com algumas descobertas feitas pela avaliação da personalidade, essas questões podem fornecer-lhe uma indicação precisa se a motivação do candidato está alinhada com as necessidades de um cargo específico – antes que você o(a) contrate.
3) Contratando baseado na própria imagem: É muito natural que você queira trabalhar com pessoas de quem goste. A natureza humana é assim. Todo mundo tende a gostar das pessoas que são mais parecidas com elas próprias. Isso estabelece uma ação reflexa de contratar pessoas que nos fazem lembrar de nós mesmos ou, pelo menos, de alguém com quem tenhamos muito em comum. Afinal, quem gosta de estar cercado por pessoas que o irritam?
Mas se você contratar toda uma equipe de pessoas parecidas com você, estará destinado a criar uma organização desequilibrada. Uma equipe com uma predominância de seus pontos fortes e virtudes vai, também, estar bloqueada por suas limitações. É como se em um time de futebol tivessem dez zagueiros, mas ninguém para atacar ou receber um passe.
Para evitar contratar baseado na própria imagem, é melhor primeiramente delinear com muita clareza as tarefas que você precisa que a pessoa realize, bem como as aptidões e atributos de personalidade necessários que permitiriam ao candidato ideal executar um determinado trabalho. Você estará, então, em condições de avaliar seus candidatos mais promissores com base nesse perfil. Esse é o caminho mais seguro para evitar contratar alguém somente porque gosta dele, e depois ficar pensando, meses depois, porque ele/ela falhou.
4) Ficar demasiadamente impressionado com a educação formal: Enquanto a educação formal é evidentemente importante e digna de ser buscada, ter um diploma não diz necessariamente se um candidato é esperto, empático e suficientemente flexível para aprender e crescer junto com a empresa.
A habilidade para aprender e crescer exige consideravelmente mais do que um intelecto avançado. A Caliper tem avaliado muitas pessoas com uma inteligência acima da média, às quais falta capacidade de crescer porque elas usam sua inteligência para defender rigidamente suas noções preconcebidas, em vez de genuinamente buscar novas soluções ou abordagens.
Por outro lado, muitos indivíduos com uma inteligência média têm o potencial para crescer porque sua abertura, flexibilidade e empatia permitem que façam uso de todo o seu potencial.
O principal não é necessariamente o quanto uma pessoa rende numa sala de aula. É muito mais o quanto é aberta e flexível, se consegue mudar de direção diante de diferentes condições e exigências, se consegue ler nas entrelinhas e ajustar-se de acordo com a situação e se está motivado para aprender e crescer.
5) Depender do treinamento para suprir deficiências: Um dos maiores problemas com o treinamento (como a maioria dos instrutores irá concordar prontamente) é que geralmente se assume que todos possuem o potencial e o talento para tirar vantagem do que está sendo oferecido.
O treinamento apropriado pode certamente aumentar a produtividade de alguém que tenha um potencial inerente. Entretanto, um indivíduo totalmente destituído de potencial para um cargo específico raramente melhorará, não importando o quão completo seja esse treinamento.
Para que um treinamento seja proveitoso, os indivíduos precisam, primeiramente, ser selecionados de acordo com o seu potencial e as suas habilidades. Isso exige uma compreensão e apreciação do que pode ser ensinado e do que o candidato precisa já trazer dentro de si. Por exemplo, a habilidade de escutar pode ser melhorada, mas não se pode ajudar alguém a gostar do processo persuasivo. Da mesma maneira, pode-se mostrar a alguém como administrar seu tempo de modo mais eficiente, mas não se pode ensiná-lo a gostar de atender aos outros. Algumas habilidades podem ser ensinadas, porém você não pode dar a alguém motivação ou potencial para uma determinada tarefa.
Nós descobrimos que o único caminho no qual um indivíduo vai beneficiar-se amplamente das oportunidades de treinamento é se ele tem o potencial associado àquelas atividades/assuntos do treinamento.
O treinamento eficaz começa com uma compreensão meticulosa dos pontos fortes, limitações e potenciais de cada indivíduo.
6) Pirateando de seus concorrentes: A noção que persiste em muitas empresas é de que “piratear” funcionários dos concorrentes oferece uma grande vantagem. A razão é que um indivíduo “pirateado” será capaz de “pegar o bonde andando”, pulando a etapa de treinamento. Um benefício adicional poderia ser a carteira de clientes que viria juntamente com esse indivíduo “pirateado”.
Mas você pode perguntar-se: por que uma pessoa bem-sucedida estaria disposta a desistir de prováveis promoções e outros benefícios para vir trabalhar para você? Se ele é tão bom assim lá onde está, por que veio procurar você? A oportunidade que você oferece é realmente muito melhor do que a do seu concorrente? Se a resposta a esta última pergunta não for um sonoro “sim!”, então questione seriamente a sensatez da operação pirataria.
Com muita freqüência, o resultado de piratear de um concorrente não é nada mais do que a continuidade de atuações medíocres. A Caliper descobriu que é muito mais fácil ensinar um indivíduo inexperiente (com aptidões reais) a realizar um trabalho, do que tentar lucrar da experiência defasada, recauchutando um empregado de outra empresa. Apesar de haver exceções, na maioria dos casos a única situação em que você deve contratar funcionários de seus concorrentes é quando você quer prestar à concorrência um enorme favor.
Quantas vezes 12 anos de experiência são simplesmente um ano de má experiência repetido uma dúzia de vezes?
A Caliper tem avaliado muitas pessoas com uma inteligência acima da média, às quais falta capacidade de crescer porque elas usam sua inteligência para defender rigidamente suas noções preconcebidas, em vez de genuinamente buscar novas soluções ou abordagens.
Texto desenvolvido pela Caliper, empresa especializada na avaliação do potencial de sucesso profissional. Para mais informações, contate Daniela Leludak: (0**41) 342-3400. E-mail: Daniela@caliper.com.br Internet: www.caliper.com.br