O sucesso em vendas não acontece ao acaso. Ele é consequência direta de uma estratégia bem sucedida – que envolve, claro, planejamento, execução, conhecimentos, habilidades e atitudes e diversos outros ingredientes que variam de empresa para empresa, segmento para segmento.

Isso significa que definir rumos e segui-los à risca, ao mesmo tempo em que se tem a capacidade de mudar a rota quando necessário, é parte fundamental do plano de alcançar o tão sonhado sucesso.

Mas nem sempre o que se vê no mercado é a elaboração de uma rota que de fato será seguida por todos que fazem os resultados acontecerem. Às vezes, sem notar, empresas pegam uma estrada diferente aqui, outra lá e quando vêm já não são mais as mesmas – e os resultados também não são como eram antes.

E isso acontece por diversos motivos: vontade de inovar, impressão de que o caminho novo pode ser mais interessante, dinheiro sobrando para investir em algo diferente e assim por diante. Só que com o tempo as ciladas começam a aparecer, o que parecia uma ótima opção se mostra um erro e as chances de arrependimento são grandes. Provando que ter uma estratégia, acreditar nela e trabalhar para garantir que ela seja executada com maestria pode ser o caminho mais curto para o sucesso.

Sabendo disso, e pensando em ajudá-lo a fazer da sua organização uma fábrica de inovação e sucessos de vendas, preparamos um guia que vai revelar o que você precisa fazer para manter-se altamente relevante para clientes e mercado, como crescer de forma sustentável, criando e aprovietando oportunidades a partir do seu modelo de negócios, e como evitar as armadilhas das falsas oportunidades. Tudo isso respeitando seu core business, que pode ser traduzido como a razão de sua empresa existir.
O resultado? Uma organização sólida, que sabe de onde veio e para onde vai e vendendo muito!

Acompanhe, aprenda e prepare-se para fazer das mudanças na sua empresa oportunidades para vender cada vez mais e melhor – e não o contrário!

A importância do foco

Um bom exemplo para ilustrar como uma potencial grande inovação pode fracassar por desprezar o core business é a Skingen inteligência Genética. Criada em fevereiro de 2012 pelo grupo Boticário para atuar com tratamentos terapêuticos contra o envelhecimento da pele, essa seria a primeira tacada do grupo fora do varejo, em que é referência. A Skingen surgiu “para dar mais um passo para se tornar um dos maiores players focados em beleza e moda no mundo”, disse Artur Grynbaum, presidente do Grupo, na época do lançamento.

No entanto, um ramo diferente do qual o Grupo estava ambientado, e uma operação complexa, fizeram com que as portas da empresa fossem discretamente fechadas há pouco mais de um ano.

O Grupo Boticário, que já se mostrou capaz de replicar seu modelo de varejo em novas marcas como Eudora, Beauty Box e Quem Disse, Berenice?, falhou ao tentar desbravar um território desconhecido, fora do seu core.
À nossa redação, a empresa afirmou em nota que “durante o primeiro ano de atuação, premissas importantes do modelo de negócio não se materializaram, comprometendo o potencial de retorno dos investimentos. Dadas as diferenças no modelo de negócio (canais de vendas, aspectos regulatórios e ciclo de vida dos produtos, entre outros), quando comparado aos de suas outras unidades, o Grupo Boticário decidiu focar seus investimentos no varejo de perfumaria e cosméticos, atividade na qual conta com 36 anos de expertise e quatro unidades de negócio com excelentes resultados e perspectivas de crescimento”.

O que levar em consideração na hora de inovar

Mas não é porque uma empresa teve resultados ruins tentando inovar que vai acontecer o mesmo com a sua. O importante nesse momento é pensar sempre nas particularidades da sua empresa, e passar as ideias revolucionárias pelo crivo dessas cinco perguntas:

1. O que faz com que sua empresa seja única?
2. Todos na sua empresa falam a mesma língua e remam para a mesma direção? Sua equipe sabe qual é a missão da sua empresa?
3. Vocês têm um conjunto de Regras Não Negociáveis simples, que os tornam ágeis? – Vamos falar sobre isso nas próximas páginas.
4. O modelo de negócios de vocês é sólido o suficiente para que possam suportar uma mudança drástica no mercado?
5. Vocês são capazes de replicar seu maior sucesso para outras áreas relacionadas ao seu foco? Por quê?

Dica – Promova um debate com a equipe baseado nestas cinco perguntas. Depois, reúna as melhores ideias em uma planilha como a abaixo e crie um documento para orientar futuras decisões relacionadas a mudanças e inovações.

 

Essas perguntas, ao mesmo tempo em que trazem uma reflexão inicial, resumem o tema central desta edição.

A Teoria dos Modelos Replicáveis é objeto de estudo de Chris Zook e James Allen, sócios da Bain & Company (firma de consultoria de atuação global) e autores de livros como Lucro a partir do core business e O poder dos modelos replicáveis.
Na contramão do clássico mantra corporativo que prega a necessidade de saber se reinventar, os autores defendem que a “simplicidade, o foco e o domínio da arte da mudança contínua quase sempre levam a melhor em relação a estratégias de mudança radical e de reinvenção constante”. E, para eles, isso se constrói a partir de uma gestão focada em seu core business.

Decifrando o Core Business

O core business pode ser definido como o conjunto de produtos, capacidades, clientes, canais de venda, segmentos, tecnologias, filosofia, área de atuação e outros elementos que moldam a essência do que a empresa é ou almeja ser. Em outras palavras, o core business é o motivo que te faz sair da cama todas as manhãs.

 

A lógica da teoria de Zook e Allen, comprovada em diversas obras, estudos de caso e mais de 25 anos de vivência no mercado, defende que empresas que atrelam ao seu core toda possibilidade de expansão, inovação ou mudança, são historicamente mais bem sucedidas.

A Amazon, gigante global do varejo online, é um grande exemplo de empresa que consegue aproveitar ao máximo boa parte dos itens que formam o core.

A missão da Amazon é “ser a empresa mais centrada no cliente na Terra”. Para isso, tem em seu site um poderoso canal de vendas, que oferece uma ampla variedade de produtos e um sistema inteligente que reconhece as preferências do cliente, indica produtos e facilita ao extremo a realização da compra. Em alguns países, clientes Amazon chegam a receber suas compras no mesmo dia em que fizeram o pedido.

Perceba como os itens Capacidades, Canais de Venda, Clientes e Posicionamento ficam evidentes com essa breve análise.

Claro que este é um exemplo extremo e que pode ser que na sua empresa nem todos os itens sejam tão desenvolvidos. Porém, é um ponto de partida para você entender a importância do core e, claro, de dominar o seu, que é particular e único.

 

BOX – O core business da equipe de vendas: quando o mix afeta o desempenho

Já que estamos falando em foco e em core business, é importante destacar também o papel da equipe de vendas no sucesso do seu negócio.

Aqui na VendaMais somos grandes defensores da venda de todo o mix de produtos/serviços de uma organização. Afinal, a saúde da sua empresa depende que sua equipe de vendas mantenha essa missão em dia.

No entanto, quando os gestores colocam na mão de uma mesma equipe produtos para canais ou públicos distintos, mesmo que dentro do core da empresa, a equipe pode acabar perdendo o foco e tende a desenvolver suas próprias preferências para vender o que lhe é mais conveniente.

A respeito disso vale lembrar como o grande varejo costuma trabalhar. Se você entrar em uma loja com a intenção de comprar uma geladeira, dificilmente será atendido pelo mesmo vendedor que atua na área de estofados, certo?

Com isso em mente, fica a reflexão: será que seus vendedores não estão sobrecarregados com o mix a ponto de fazer com que tenham que “sair” do seu core de vendas para suprir as necessidades de oferta do mix?

A equipe de vendas de uma empresa que tem suas obrigações relacionadas ao mix bem mapeadas trabalha com mais facilidade e gera mais resultados.

Está na hora de dominar o seu core

Erros como o que aconteceu no O Boticário podem ser facilmente evitados. Para começar, é preciso dominar muito bem sua identidade corporativa, o que pode parecer simples a princípio, mas se revela uma tarefa cheia de desafios na hora de colocar em prática.
Segundo a consultora Lígia Fascioni, autora do livro DNA Empresarial: identidade corporativa como referência estratégica, a primeira armadilha é definir a identidade baseando-se apenas no que a alta cúpula pensa ser a identidade. “Este é um erro clássico, pois trabalha-se com base numa visão parcial, um pouco distorcida e frequentemente idealizada. Outro erro é achar que existe uma resposta certa para a pergunta ‘quem é a sua empresa?’. No afã de parecerem politicamente corretas, muitas empresas assumem como suas características que não são”, lamenta.
Para evitar falhas como essas, experimente fazer este teste*:

8 perguntas para identificar se toda a empresa está alinhada ao core

1. Descreva o sistema de atividades de seu principal produto/serviço e pergunte-se: onde a diferenciação é forte, estável e onde precisa melhorar?
2. Quais são as fontes básicas de diferenciação de minha empresa? Será que elas estão ganhando ou perdendo força?
3. Será que toda a equipe gerencial concorda com a resposta? Será que os empregados da linha de frente preparariam a mesma lista? Se não, por quê?
4. Peça para que cada membro da sua equipe detalhe os itens da imagem “O que forma seu core business”, que está na página X desta reportagem, de acordo com o que considera correto.
5. Pergunte a cada um dos principais gestores, em conversas individuais, quais são os elementos mais diferenciados e importantes da empresa e como podem justitificar sua escolha de maneira que possa ser medida, em comparação com os concorrentes.
6. Quais serão os principais fatores de diferenciação? Será que estamos bem posicionados em áreas onde estão as lacunas?
7. Qual é o potencial de nossa diferenciação plena e do Modelo Replicável que a explora? Para onde podem ser mais bem estendidos? – Você vai entender melhor essa ideia logo mais.
8. Olhe para suas últimas iniciativas de crescimento, faça uma análise honesta dos níveis de sucesso e tente determinar os pontos em comum dos sucessos e fracassos. Isso é um mapa para a criação de modelos replicáveis de sucesso.

*Perguntas extraidas do livro O poder dos modelos replicáveis – a construção de negócios duradouros em um mundo em constante transformação

Como criar Modelos Replicáveis a partir de um sucesso

A partir do momento em que se tem o desenho do core de sua empresa em mãos, chega a hora de analisar as possibilidades de expansão e diversificação dos negócios.
Se você olhar o modelo de negócios do Google facilmente perceberá que todos os produtos da empresa estão apoiados em seu núcleo central: uma poderosa ferramenta de busca. O mesmo vale para O Boticário, com exceção do Skingen, claro. E na sua empresa? Seu grande sucesso funciona como base para os outros produtos ou serviços?
Para saber isso, ter respostas claras para os três questionamentos abaixo é fundamental:

1. Qual é a essência de nosso sucesso?
2. Como alinhar nosso pessoal com o foco em nossos principais pontos fortes?
3. Como ter a certeza de que estamos melhorando e nos adaptando?

A partir disso, você poderá pensar em criar seu modelo replicável de sucesso. Os três exemplos que ilustram as divisões pensadas por Zook e Allen servem de orientação neste momento.

 

Os três níveis de Modelos Replicáveis

 

1. Perfil do negócio: Trabalha isolado para impulsionar o crescimento do núcleo

Tipo de core: único, estrutura simples

Exemplo:

IKEA: A rede sueca é mundialmente conhecida por vender móveis domésticos de baixo custo. Seu core busca incessantemente a redução de custos para a manutenção dos preços competitivos que a consagram. A empresa nunca entrou em outros mercados, mesmo que promissores. Sempre manteve o foco em desenvolver seu modelo criando novos produtos, agregando serviços e segmentando cada vez mais sua base de clientes.

2. Perfil do negócio: Negócios que se expandem para adjacências e modificam seus modelos

Tipo de core: único, expansão para adjacências

Exemplo:

VendaMais: Nós começamos como uma newsletter chamada Técnicas de Venda, que era enviada por fax para os assinantes. Em 20 anos de história, criamos uma revista, dezenas de produtos, organizamos eventos e prestamos serviços de treinamento e consultoria em vendas. Um leque bastane diversificado, mas sempre apoiado em nosso core, que é amparado pela Missão de fazer o Brasil vender melhor.

3. Perfil do negócio: Negócios com core múltiplo, gerenciando um portfólio

Tipo de core: múltiplo, multisetorial

Exemplo:

Procter & Gamble: Possui um sistema gerencial coerente, que é replicado em suas diversas marcas, inseridas nos mais diversos segmentos.

Em qual deles seus planos se encaixam?

As armadilhas do crescimento

O professor Antonio André Neto, coodenador acadêmico do MBA em Gestão Estratégica de Negócios da Fundação Getúlio Vargas (FGV), recomenda que a empresa seja cautelosa quando pensar em suas estratégias de crescimento.

Segundo ele, quando uma empresa diversifica muito o seu portfólio, corre o risco de acabar sendo fraca em todos. “Ao diversificar, o importante é buscar uma correlação entre os produtos/serviços que já vende e o perfil de seus clientes. Deve existir uma sinergia”, defende.

Na mesma linha de raciocínio, o mega investidor e um dos homens mais ricos do mundo, Warren Buffett, diz que “muitas das grandes fortunas do mundo se baseiam em um único e maravilhoso negócio. Se compreender esse negócio, você não precisará de muitas empresas”.

Ou seja, ao pensar em ampliar seu core é importante que você já tenha a base de clientes ou uma rede de distribuidores que possam comercializar a novidade. “A diversificação é a proteção contra ignorância. Mas não é muito lógica para quem sabe o que está fazendo”, reforça Buffett.

Em resumo, considere os seguintes aspectos para projetar a chance de sucesso de algo novo:

• A ideia envolve os clientes atuais?
• Até que ponto a ideia se afasta do core da empresa?
• A ideia é parte do Modelo Replicável?
• A plataforma de base alcançou a liderança econômica em seu mercado primário?

A consultora Lígia recomenda manter a coerência com seu DNA, sua essência. “Sempre leve em consideração seus atributos essenciais na tomada de decisões. Se o trabalho de autoconhecimento foi bem feito, não é tão difícil. Basta não contradizer esses atributos”.
Se estiver respaldado por essas quatro perguntas, seu plano pode ir em frente. Ao menos do ponto de vista do seu core.

Defina as Regras Não Negociáveis e esteja claro de que todos sabem disso

E é possível ir ainda mais além!

Estruturas complexas e engessadas podem ser um fator determinante para impedir que uma inovação saia do papel, ou que um correção de rumo seja feita.

Nesse contexto, é fundamental que a empresa crie o que Zook e Allen chamam de conjunto de Regras Não Negociáveis, que devem ser simples, claras e objetivas, para que todos os membros da organização – dos executivos aos da linha de frente – conheçam, entendam e tenham como base em sua rotina operacional.

As Regras Não Negociáveis nada mais são do que um manual do usuário para o colaborador. Elas traduzem a estratégia da empresa por meio de reflexões em instruções simples, úteis e motivadoras para exemplificar como a empresa se diferencia e agrega valor.

A Toyota, que é um dos grandes exemplos em modelo de gestão na atualidade, é gerida por um conjunto de regras que são como o DNA do Sistema de Produção Toyota. Uma das regras prega que todas as atividades repetitivas sejam estudadas e especificadas. Até mesmo a sequência de instalação de parafusos nos assentos dos carros e a melhor forma de apertá-los têm um sistema claro para que possa ser facilmente replicado.

A montagem dos carros é um dos pontos fortes do core da Toyota. Daí a razão para que todos os mínimos processos nessa área sejam esmiuçados e estudados constantemente.

Você faz o mesmo com seus grandes sucessos? Todas as etapas de produção, atendimento, pós-venda são especificadas e conhecidas por todos os membros da equipe? Seu sucesso depende desses cuidados – por mais simples que eles possam parecer.

BOX: Os valores da Apple e suas regras não negociáveis

Os Valores de sua empresa podem servir de inspiração para a criação de suas regras não negociáveis. Na Apple é assim. Olha só no que eles acreditam:

• Acreditamos que estamos na Terra para fazer grandes produtos;
• Estamos o tempo todo focados na inovação;
• Acreditamos no simples, não no complexo;
• Acreditamos que devemos dominar e controlar as tecnologias básicas por trás de nossos produtos;
• Participamos apenas dos mercados para os quais podemos fazer contribuições importantes;
• Acreditamos em dizer não a milhares de projetos para nos concentrarmos realmente nos poucos que são de fato relevantes e significativos para nós;
• Acreditamos na colaboração profunda e na polinização cruzada de nossos grupos, o que nos permite inovar mais que os concorrentes;
• Não nos satisfazemos com nada aquém da excelência;

Temos a honestidade de admitir nossos erros e a coragem de mudar quando erramos.

Valores/regras não negociáveis fortes que ajudam a garantir que absolutamente tudo que é feito na empresa seja facilmente identificado por ter “estampado” essas marcas características.

BOX: A lealdade dos clientes como Regra Não Negociável

A Enterprise Rent-A-Car é a maior empresa de aluguel de carros do mundo, e é reconhecida pela excelência na prestação de serviços. Buscar a lealdade dos clientes é a Regra Não Negociável mais forte deles.
Para eliminar a subjetividade dessa questão, a empresa desenvolveu um sistema de avaliação que consiste em fazer uma única pergunta aos locatórios: você ficou completamente satisfeito com o aluguel?
A empresa compila as avaliações máximas e divulga em suas milhares de lojas. As que tiverem pontuação abaixo da média passam por treinamento e ficam impedidas de promover seus funcionários.
Por meio de uma regra bastante simples, a Enterprise tem conseguido elevar a lealdade de seus clientes ao mesmo tempo em que desenvolve e motiva seus colaboradores.

Transforme sua empresa em uma máquina de inovação e de sucessos em vendas!

Como você pode perceber nesta reportagem, empresas com o core business bem definido e estruturas prontas para replicar modelos estarão sempre à frente no que diz respeito à solidez e inovação, e são as mais visadas pelos melhores profissionais.
Como diz Chris Zook, “os sistemas de aprendizado e adaptação não devem mais ser meros acessórios, mas, sim, componentes essenciais e não negociáveis das estratégias em mercados dinâmicos.”

Checklist final

Temos certeza que nesse momento sua cabeça está fervilhando de ideias e de reflexões sobre como colocar tudo isso em prática. Por isso, encerramos esta matéria com um passo a passo que vai facilitar a criação.

1. Defina, em conjunto com sua equipe e a partir do que leu aqui, o core business de seu negócio;
2. Faça uso das nove perguntas para identificar se toda a empresa está alinhada ao core;
3. Preencha a planilha “Guia para orientar futuras decisões” e, a partir das informações que reuniu, crie um documento para orientar a tomada de decisão no futuro;
4. Analise se sua equipe de vendas está trabalhando o mix corretamente. Será que não há uma sobrecarga de produtos/serviços na mão dos vendedores?;
5. Se estiver cogitando criar um projeto novo lembre-se de avaliar se:

• A ideia envolve os clientes atuais?
• Até que ponto a ideia se afasta do core da empresa?
• A ideia é parte do Modelo Replicável?
• A plataforma de base alcançou a liderança econômica em seu mercado primário?

6.  Defina quais são as regras não negociáveis que orientam sua empresa e certifique-se de que todos estão seguindo-as.

Levando isso tudo em consideração as próximas investidas de vendas de sua empresa estarão mais respaldadas pelo planejamento e pela estratégia. E o sucesso será muito mais natural.

VM PLUS

Leia na seção VM Plus de nosso site a entrevista completa com Lígia Fascioni. Ela fala sobre como atrelar a identidade de sua empresa aos planos de crescimento, dá exemplos de empresas que perderam o foco ao crescer e fala sobre quais os riscos disso.

Para saber mais

Livros

Lucro a partir do core business – Chris Zook e James Allen
O poder dos modelos replicáveis – Chris Zook e James Allen
Além das fronteiras do core business – Chris Zook
DNA Empresarial: identidade corporativa como referência estratégica – Lígia Fascioni