As 10 melhores práticas – GV n. 65

As 10 Melhores Práticas de 2005!

 

Com a quantidade de informações sobre vendas que temos acesso hoje em dia, é difícil saber quais realmente valem a pena ser lidas, estudadas e implementadas em nossas empresas. É mais difícil ainda saber quais dessas informações podem nos trazer os maiores benefícios e resultados.

 

Então, para começarmos o ano de 2006 com o pé direito em vendas, trazemos nesta edição do Gestão em Vendas as 10 Melhores Práticas de 2005. Elas foram aplicadas com sucesso por todo o tipo de empresa e, com certeza, podem trazer grandes resultados para a sua.

 

 


  1. Execução

 

Não são as escolhas estratégicas que definem seu sucesso, mas sim sua habilidade e competência em implementá-las na prática. Como Larry Bossidy e Ram Charan apontam no seu livro Execução, a qualidade que distingue um gestor de sucesso do resto é sua habilidade de transformar idéias em ação.

 

Para ver como isso é verdade, basta olhar em volta – é inacreditável como empresas de todos os tamanhos ainda falham em coisas básicas. Assim, execução significa mais do que prestar atenção apenas em números e métricas, mas sim analisar o processo como um todo, encontrar maneiras de aprimorar as partes, implementar esses aprimoramentos (e não apenas falar sobre eles), acompanhar os resultados e depois repetir o processo novamente. A busca da excelência é um processo contínuo.

 

2. Organizações que aprendem

 

Uma organização que aprende é aquela desenhada deliberadamente para encorajar todos a pensar, inovar, colaborar, melhorar suas habilidades e dedicar-se pessoalmente ao sucesso do grupo. Mesmo os gestores mais apegados a números e planilhas já se deram conta de que a única forma de desenvolver uma vantagem competitiva sustentável é através do desenvolvimento de pessoas.

 

Organizações que ajudam todo o seu pessoal a melhorar continuamente colhem sempre resultados extraordinários.

 

3. Valores corporativos

 

Empresas que se preocupam com ética, confiança, cidadania e espiritualidade têm resultados bastante superiores do que aquelas que simplesmente se preocupam em ganhar dinheiro. Essa idéia é muito defendida por pensadores do mundo empresarial.

 

Infelizmente, muitas empresas ainda não acordaram para isso e sofrem a conseqüência todos os dias, com baixa fidelidade de clientes, pouca motivação da equipe e, conseqüentemente, resultados financeiros insatisfatórios. Uma empresa sem missão navega sem bússola no mar da competição.

 

4. CRM – Customer relationship management

 

A tradução literal significa: administração do relacionamento com clientes. Cultivar relacionamentos de longo prazo com clientes, incluindo suas necessidades, desejos e aspirações, gera empresas extremamente focadas, que tentam fazer o cliente ser parte da família. Sempre que lemos sobre empresas de sucesso, notamos que elas têm a satisfação de clientes dentro do seu DNA.

 

Embora a expressão “o cliente vem sempre em primeiro lugar” já tenha sido defendida por mais de 30 anos, a maioria das empresas ainda não administra bem esse relacionamento.

 

Colocar o cliente no centro faz com que a empresa preocupe-se não apenas com números financeiros, mas também com a satisfação e a experiência total de compra, que reforça o valor da marca e a lealdade dos clientes.

 

5. Ruptura tecnológica

 

Como Clayton Christensen notou em seu livro Innovator’s Dilemma (O Dilema da Inovação), a inovação tecnológica altera radicalmente os mercados, subvertendo a ordem reinante. As empresas líderes de um mercado tornam-se vulneráveis com o tempo, pois acabam direcionando sua atenção apenas para atender as necessidades atuais dos seus clientes e ao tentarem mudar não conseguem. Muitas resistências começam a surgir, tanto por parte da equipe – que defende as atividades atuais da empresa – quanto pelos clientes, que questionam o novo posicionamento da empresa.


Esse conceito de Christensen, o da ruptura tecnológica, está dividido em duas partes. O primeiro é um alerta: tudo o que você faz muito bem hoje pode ser justamente o que o prende e o impede de mudar amanhã. Ou seja, a excelência de hoje pode engessar a empresa amanhã. A segunda parte é o antídoto, a solução para esse problema: é melhor você mesmo forçar a saída da sua empresa da sua zona de conforto, investindo em tecnologias e métodos que revolucionem sua empresa, do que esperar que a concorrência o faça.

 

6. Desenvolvimento de lideranças

 

Líderes são importantes, não só pelas decisões e ações que tomam, mas principalmente pelas decisões que o resto da equipe toma por causa deles (ou em seu nome). Ou seja, um bom líder influencia sua equipe principalmente quando não está presente.

 

Existem duas correntes, hoje, no desenvolvimento de recursos humanos: colocar as pessoas certas nos lugares certos ou treinar as pessoas para que se desenvolvam. A combinação ideal é uma mistura das duas.

 

Empresas podem ser mais eficazes e mais responsáveis, quando existe o desenvolvimento contínuo de lideranças na empresa.

 

7. DNA organizacional

 

Acabamos de ver que um bom líder atua tanto quando está presente quanto ausente. Ele pode fazer isso desenhando a estrutura da empresa – incentivos, autoridade, relacionamentos, relatórios e fluxo de informação – para induzir a alta performance, alinhando todos os elementos da estrutura com os objetivos estratégicos da empresa.

 

No livro Resultados, de Pasternak e Neilson, os autores defendem que é preciso desenhar e planejar a estrutura da empresa de maneira prática. Muito mais do que palestras, reuniões e sermões sobre mudança, o que as empresas precisam mesmo é repensar a maneira como trabalham internamente para alcançar os resultados externamente.

 

8. Transformação estratégica

 

Depois de aplicar os conceitos da reengenharia, repensando completamente sua maneira de trabalhar, muitas empresas ficaram sem saber qual o próximo passo a ser dado. O passo seguinte é justamente esse, o da transformação estratégica: redesenhar continuamente processos e estruturas organizacionais e as conseqüentes mudanças culturais, para satisfazer e alcançar os objetivos da empresa.

 

Em um mundo ideal, isso não deveria ser nem um conceito da administração de empresas, afinal de contas, todas as atividades, de qualquer empresa, deveriam estar alinhadas a sua missão e objetivos estratégicos. Como isso infelizmente não acontece, fica aqui o recado e a lembrança da necessidade da transformação estratégica, alinhando o que fazemos, com os resultados que buscamos.

 

9. Teoria da complexidade

 

Mercados e empresas são sistemas complexos que não podem ser controlados, mas cuja ordem emergente pode ser, muitas vezes, prevista. Entender o que é um sistema complexo pode ajudar gestores a agirem de maneira mais eficaz. Durante esses últimos anos, a teoria da complexidade se desenvolveu muito e passou a englobar várias áreas de estudo, muitas vezes conflitantes: teoria do caos, vida artificial, teoria da probabilidade e até mesmo dinâmica de sistemas.

 

Esses sistemas têm em comum elementos que interagem entre si e seus efeitos parecem, a princípio, randômicos e/ou imprevisíveis, mas que com estudo mais aprofundado permitem traçar elementos de causa/conseqüência. Essa parte é a mais importante para quem trabalha em empresas: o planejamento precisa criar cenários levando em conta variáveis que, como o nome já diz, variam.

 

Ou seja, não diga que a empresa vai crescer 10% este ano, mas sim que vai crescer 10% este ano, desde que X, Y e Z ocorram. Entenda que os resultados da empresa são resultado de uma série de decisões e de fatores externos (concorrência, demanda, inflação, custos, etc.).

 


10. Pensamento lean

 

Lean significa magro. Esse é um processo que foi desenvolvido com maestria pela Toyota. Os funcionários da empresa entendem o fluxo de trabalho dentro da empresa e usam esse conhecimento para eliminar desperdícios, cortar custos, aumentar a qualidade e até mesmo fazer a customização em massa de produtos e serviços. A idéia é “emagrecer” as atividades da empresa, buscando a eficiência e a eficácia máxima. Obviamente, isso só pode acontecer se os outros nove conceitos que foram vistos até aqui forem implantados e desenvolvidos também.

 

Essas dez práticas foram consideradas os mais importantes de 2005. Mas por quê? Porque são bonitas, legais, interessantes? Não, porque funcionam! Funcionam em grandes e em pequenas empresas. Funcionam para indústria ou para comércio. Funcionam nos Estados Unidos, na China ou no Brasil.

 

Então, aproveite este começo de ano para realmente estudar com calma esta edição do Gestão em Vendas. Talvez a primeira coisa a se aprender é que não existe receita de bolo para o sucesso e também não existe caminho fácil (prometemos que, assim que inventarem, contaremos rapidamente para você).

 

Mesmo que algumas dessas práticas, em um primeiro momento, pareçam difíceis de ser implementadas, releia-as novamente, com calma. Releia aos poucos. Pense sobre a realidade da sua empresa hoje e que ações podem ser tomadas para melhorar seus processos e estratégias.

 

Você verá que nenhuma dessas práticas é difícil. Basta que você dedique um pouco do seu tempo, da sua atenção e do seu conhecimento a elas. A recompensa é garantida, pode ter certeza!

 

Um grande abraço e um 2006 de muito sucesso! 

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