As mudanças que ninguém vê

O grande problema da área de vendas é que as mudanças demoram a ser percebidas. Digamos que você trabalhava na produção de um produto qualquer, há 20 anos, parou e hoje quer retornar. O grande problema da área de vendas é que as mudanças demoram a ser percebidas. Digamos que você trabalhava na produção de um produto qualquer, há 20 anos, parou e hoje quer retornar. Bastaria olhar para a fábrica para perceber que tudo que você sabia, todo seu conhecimento e experiência naquela área valem muito pouco, e que é melhor arranjar algo diferente para fazer.

Na área de vendas, a evolução é a mesma. Talvez as mudanças sejam um pouco mais lentas e demorem para ser percebidas, mas elas acontecem e não há como impedi-las. A declaração é de Neil Rackan, que participou do Fórum Mundial de Propaganda e Marketing, promovido pela HSM Inspiring Ideas, recentemente, em São Paulo.

Conhecido como mestre na aplicação de modelos estratégicos em gestão de vendas, seus livros (inéditos no Brasil) freqüentemente ocupam o topo da lista dos mais vendidos nos Estados Unidos. Sua obra, Spin Selling, foi o livro mais vendido de todos os tempos pela editora McGraw. Rackan. Ele também desenvolveu o maior estudo já feito na área de vendas, envolvendo mais de 35 mil entrevistas e 12 anos de preparação, aplicação e análise.

Junto dele, entre outras feras da área de vendas, John Quelch, professor de Harward, autor de diversos livros e artigos na área, considerado um dos maiores especialistas de marcas do mundo. Quelch defendeu, entre outras coisas, que uma das funções principais do marketing é dizer, claramente, qual cliente não interessa para a empresa. E ninguém faz isso.

Acompanhe, a seguir, as principais mudanças:

Perguntas abertas são melhores que perguntas fechadas.

Mudou para:

Perguntas abertas e fechadas dão o mesmo resultado. O que importa é outra divisão.

Se você está chocado com essa afirmação, imagine como foi falar isso no meio de centenas de líderes de vendas e marketing do Brasil. Foi como se uma bomba tivesse caído no auditório. Neil Rackham sabe que tal reação é natural. Afirma: ?Desde 1925, ensinamos o pessoal a fazer perguntas abertas?. Mas ele diz que sua pesquisa não apontou nenhuma diferença significativa entre perguntas abertas e fechadas. Ele afirma que viu vendedores fecharem vendas começando com perguntas abertas e terminando com fechadas, e vice-versa. Clientes respondendo de forma aberta a perguntas fechadas, e outras variações. ?O que não mudava, nas vendas mais bem-sucedidas, era o estilo, o conteúdo das perguntas.? Para Rackham, perguntas podem ser abertas ou fechadas, desde que sigam a seqüência:

1. Perguntas situacionais ? São aquelas que servem para levantar informações. ?Fale-me da sua empresa?, ?Quem realmente toma as decisões aqui??, ?Como o senhor costuma usar tal serviço/produto?? e outras. Tais questões têm algo em comum: servem para ajudar o vendedor. Para o cliente ou prospect, elas são simplesmente chatas. ?Se disseram que todos adoram falar sobre si e suas empresas, esqueça. Por muito tempo fui comprador e vendedor da minha empresa e sempre que um fornecedor vinha e pedia que eu falasse sobre a história da minha empresa, eu pensava ?De novo!?. Por isso, os vendedores de sucesso fazem poucas perguntas situacionais.? Isso não quer dizer que tais vendedores vão ao cliente despreparados. Ao contrário, eles pesquisam antes sobre a empresa na internet, revistas de negócios e outras fontes. Chegam no cliente já com a informação e apenas tiram dúvidas com ele.

2. Perguntas sobre problemas ? Alguns vendedores não se focam o suficiente nas perguntas sobre problemas. Se não há problema, se não há uma necessidade, o cliente não compra. Todo vendedor deve pensar em pelo menos três boas perguntas sobre problemas para fazer frente ao cliente. Elas são conhecidas de todos:

?O senhor está satisfeito com…?

?É difícil, para a senhora…??

?Você tem dificuldades em…??

E outras. Quanto mais os vendedores ficam experientes, mais eles usam, naturalmente, as perguntas sobre problemas. Entretanto, elas também levam a um dos grandes erros de vendas. Após uma pergunta-problema, o cliente geralmente responde: ?É, no começo ia tudo bem, mas ultimamente temos tido enguiços freqüentes e…? ao que o vendedor responde que tem a solução e desanda a falar de seu produto. Passar para a solução cedo demais significa perder vendas Em vez disso, os bons vendedores passam daqui para o terceiro tipo de perguntas.

3. Perguntas de implicações ? São, ao mesmo tempo, uma fundação para as perguntas sobre problemas e a ponte que leva os cliente e prospects muito perto de sacar o cheque ou o cartão. A função das perguntas de implicações é fazer com que o problema tenha mais importância na mente do cliente. Assim, quando o cliente responde: ?É, no começo ia tudo bem, mas ultimamente temos tido enguiços freqüentes e…?, o vendedor deve ampliar a questão com uma boa pergunta de implicação:

?Que conseqüências isso traz??

?Se a senhora não consertar isso, o que pode acontecer??

?Entendo. E o que isso faz com os custos/riscos de acidentes de sua empresa??

Quando se fala de convencer o cliente da necessidade de seu produto ou serviço e de aumentar o valor percebido do que você vende, as Perguntas de Implicações são as mais importantes de todas. E, mesmo assim, 65% dos vendedores não as utilizam.

4. Perguntas de necessidade ? Aqui, o vendedor convida o cliente a imaginar como seria se ele tivesse o problema solucionado, o que ele imagina que poderia eliminar aquele problema. Ao fazer isso, o cliente diz, com todas as letras, que precisa de uma solução, e de que tipo.

?Como seria se o senhor pudesse resolver esse problema??

?Que alívio traria para a senhora/sua empresa se essa área parasse de dar essas preocupações??

Ao fazer essas perguntas, agregadas na sigla Spin, o cliente não se sente manipulado nem que o vendedor está apenas tentando ?empurrar? um produto. Ao contrário, sente-se ajudado, nas mãos de um verdadeiro consultor.

Você pode segmentar sua marca por área geográfica, tipo de cliente ou mercado.

Mudou para:

Se sua marca não estiver segmentada por tipo de cliente, corre sério risco.

John Quelch afirma que muito se tem errado na hora de segmentar o mercado. As regras mais básicas são violadas. Para começo de conversa, um nicho de mercado deve ser:

? Identificável

? Substancial

? Acessível

? Lucrativo

Algumas empresas ainda insistem em segmentar de acordo com mercados. Pegue algumas das montadoras de veículos norte-americanas, por exemplo. Seus modelos de carros são divididos em quatro tipos básicos: subcompactos, intermediários, grandes e utilitários esportivos (também conhecidos pela sigla SUV). ?Agora?, pergunta Quelch, ?me mostre uma pessoa que acorda um dia e pensando que vai comprar um carro intermediário.?

Dados demográficos, continua ele, lhe dizem muito pouco. Mais importante do que saber onde a pessoa vive, com quem vive e sua idade, é descobrir como vive.

Bons vendedores são muito entusiasmados com seus serviços e produtos. Mudou para:

Bons vendedores reconhecem que vendem algo bom e útil, mas não se sentem lá tão entusiasmados.

A razão é simples, diz Rackham. Quanto mais entusiasmados, mais tendemos a falar sobre nosso produto e serviço e menos ouvimos o cliente. É muito mais fácil que um entusiasmo exagerado alie o cliente, do que o contagie. Uma pessoa apenas moderadamente entusiasmada consegue manter o foco mais facilmente no cliente, facilitando a venda.

Programas de markerting devem apontar o público-alvo que mais interessa. Mudou para:

Programas de marketing devem apontar o público-alvo que mais interessa e também quem não deve ser atendido.

Quelch explica essa mudança usando o exemplo da Black & Decker. Por muito tempo, a marca fazia um grande esforço para vender suas furadeiras, serras e outras ferramentas elétricas para quem quisesse ou precisasse. Enquanto o segmento doméstico ia bem, a marca não conseguia bons resultados entre eletricistas, encanadores, pedreiros, o público que, a rigor, mais tinha necessidade das ferramentas. Eles preferiam usar furadeiras dos (poucos) concorrentes que existiam na época.

A Black & Decker foi pesquisar e descobriu algo que não tinha nada a ver com qualidade, assistência técnica, performance. Tinha a ver com imagem profissional e com a mulher, desesperada com a bagunça que o marido, empreiteiro de fim de semana, fez na casa, chamando um profissional. E ver que o dito profissional usa exatamente as mesmas ferramentas que o marido, ferramentas que causaram aqueles vazamentos, rachaduras, etc.

Muitas clientes foram perdidas assim, e muitos profissionais não queriam mais ver a Black & Decker pela frente. E falavam mal da marca, denegrindo a imagem. Isso fez com que a empresa criasse uma segunda marca, DeWalt, voltada para o segmento profissional, para barrar o crescimento da concorrência e, principalmente, para evitar que a imagem da marca principal continuasse a ser arranhada.

Vender é comunicar o valor do produto ou serviço para o cliente.

Mudou para:

Vender é criar serviços e experiências para o cliente.

Neil Rackham explica essa mudança através de um gráfico. Imagine que uma nota dez significa um produto ou serviço absolutamente único, sem competidores. E nota um commodity total, aquele produto ou serviço absolutamente eu também, com centenas de concorrentes absolutamente iguais no mercado.

Bem, essa tabela foi aplicada, há três anos, a 47 grandes empresas norte-americanas e os produtos que elas vendiam. A nota média apurada foi de 6,4. Quando a pesquisa foi repetida, este ano, a nota média caiu para 4,5. Estima-se que, daqui a três anos, a média seja de apenas 3,7.

Rackham diz que há duas explicações para esse fenômeno. A primeira diz que há muito mais produtos no mercado. Quanto mais opções disponíveis mais difícil para uma delas apresentar algo realmente único. A segunda é referente ao aumento da velocidade da tecnologia. Se você fizer algo melhor, outros vão copiá-lo imediatamente.

?Há 20 anos?, diz Rackham, ?falei com o presidente da Xerox, que afirmava estar preocupado com o fato da IBM estar apenas dois anos e meio atrás deles, em matéria de tecnologia e desenvolvimento. Dias atrás, encontrei com ele e lembrei desse fato. Ele riu e disse que, mesmo afastado da empresa, sabe que hoje, se a Xerox conseguir uma distância de dois meses e meio em relação à concorrência, é motivo para festa. Que a diferença está, provavelmente, perto de duas semanas e meia.

Então, se todos têm o mesmo produto, se todos têm a mesma ratoeira, o cliente pode dizer que não importa as características, ele só quer o rato morto da maneira mais barata possível. ?O cliente não quer ouvir sobre seu produto ou serviço. Se ele precisar de informações, busca na internet. O que ele precisa é que o vendedor faça algo para ele. Que resolva problemas e apresente soluções que, no mínimo, pareçam customizadas.?

Uma marca deve permanecer inalterada para manter a lealdade.

Mudou para:

Marcas podem e devem evoluir sem medo de perder os clientes fiéis.

Quelch menciona o sabão em pó Tide. Líder absoluto do mercado nos Estados Unidos, mudou de fórmula 40 vezes. Só três delas foram anunciadas em comerciais, na grande imprensa. Todas as outras passaram batido. Você pode evoluir seu produto, fazer com que ele melhore sem ter medo de perder seu consumidor fiel.

Agradecimentos: HSM Inspiring Ideas

FSB comunicações

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