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Como um líder pode ajudar a equipe comercial a visualizar melhor o que precisa fazer para ter sucesso
Uma das reclamações que mais tenho ouvido de líderes comerciais é que está cada vez mais difícil recrutar e contratar bons vendedores.
Ao mesmo tempo, muitas equipes continuam dependentes demais de um ou dois profissionais que carregam uma parcela desproporcional do resultado.
Quando esses vendedores estão bem, a equipe performa. Quando saem, mudam de função, entram de férias ou simplesmente atravessam uma fase ruim, a fragilidade aparece.
É nesse momento que surge uma frase bastante comum: “Eu precisava de mais um vendedor como o Fulano.”
Já ouvi um gerente dizer que gostaria de contratar “mais dois Marcelos”. Quando perguntei o que Marcelo fazia de tão diferente, a primeira resposta veio em forma de adjetivos, comprometido, experiente, bom de cliente.
Só depois de aprofundarmos a conversa começaram a aparecer comportamentos concretos.
Marcelo preparava melhor as visitas, insistia mais em chegar ao decisor, revisava oportunidades antigas com frequência, organizava melhor sua carteira e raramente apresentava uma proposta sem entender minimamente como a decisão seria tomada.
Foi aí que ficou claro que o gerente não precisava necessariamente de outros dois Marcelos. Precisava entender melhor o que Marcelo fazia.
Até porque “quero outro Marcelo” é uma estratégia de recrutamento meio difícil de escalar, principalmente se Marcelo não tiver um irmão gêmeo disponível no mercado.
A questão parece simples, mas toca em um problema sério de liderança.
Muitos gestores conhecem o resultado dos seus melhores vendedores, mas não conseguem explicar com precisão quais comportamentos, decisões, hábitos e competências ajudam a produzir esse resultado.
Se isso não está claro, também fica difícil ensinar, desenvolver e multiplicar.
E num cenário em que contratar ficou mais difícil, depender de encontrar talentos prontos no mercado é uma aposta cada vez mais arriscada.
A empresa precisa melhorar sua capacidade de formar bons vendedores internamente e, principalmente, de acelerar a evolução daqueles que já demonstram potencial.
É aí que entra um dos papéis mais importantes da liderança comercial, ajudar o vendedor a enxergar aquilo que, sozinho, ele não consegue perceber.
Todo vendedor tem pontos cegos. Alguns estão relacionados à maneira como ele se percebe. Outros aparecem na forma como interpreta resultados, escolhe prioridades, entende o cliente ou avalia o que ainda é possível fazer.
Um bom líder ajuda a reduzir essas cegueiras. E, ao fazer isso de maneira consistente, aumenta a chance de transformar bons vendedores em profissionais muito melhores.
1. Cegueira de autopercepção
Todo vendedor constrói uma imagem sobre si mesmo.
- “Sou bom negociador.”
- “Tenho ótimo relacionamento.”
- “Meu problema é prospecção.”
- “Eu escuto bastante o cliente.”
O problema é que nossa percepção sobre o próprio comportamento nem sempre coincide com aquilo que realmente fazemos.
Um vendedor pode acreditar que faz boas perguntas e, ainda assim, ocupar a maior parte da reunião falando. Pode se considerar consultivo e apresentar uma solução cedo demais. Pode achar que negocia bem quando, repetidamente, concede antes de explorar alternativas.
O líder possui uma vantagem importante, ele consegue observar de fora.
Isso permite perceber diferenças entre intenção e comportamento que, para quem está dentro da situação, passam facilmente despercebidas.
O trabalho do líder não é simplesmente dizer ao vendedor que ele está errado. É ajudá-lo a perceber algo que ainda não está conseguindo enxergar.
Uma pergunta possível seria: “Você percebe que isso acontece com frequência?”
Mas existe um cuidado importante aqui. Perguntas de coaching não são fórmulas mágicas. Dependendo da relação, do momento e da maneira como são feitas, podem provocar reflexão ou colocar o vendedor imediatamente na defensiva.
O bom líder cria uma conversa em que o vendedor consegue olhar para algo desconfortável sem sentir que está sendo julgado.
Quanto maior a autopercepção, maior também tende a ser a capacidade de autocorreção. E isso reduz a dependência de um gestor dizendo o tempo todo o que precisa melhorar.
2. Cegueira de causa
Vendedores convivem diariamente com explicações rápidas.
- “Perdemos por preço.”
- “O concorrente ofereceu uma condição melhor.”
- “O cliente não tinha orçamento.”
- “O mercado está parado.”
Algumas dessas explicações estão corretas. Outras encerram a análise cedo demais e têm a vantagem extra de nunca exigirem nenhuma mudança de comportamento do vendedor.
Convenhamos, é sempre mais confortável culpar o mercado do que revisar a própria abordagem.
O problema fica ainda maior quando situações semelhantes se repetem e ninguém conecta os pontos.
Uma oportunidade é perdida por preço. Outra também. Uma terceira trava depois da proposta. Será que o problema é mesmo preço?
Ou o vendedor está apresentando valor de forma fraca, chegando tarde ao decisor, ou entrando em proposta antes de compreender suficientemente o processo de compra?
É aí que o líder ajuda o vendedor a sair da explicação superficial e investigar o que realmente está acontecendo.
Uma pergunta possível: “O que faz você acreditar que essa foi realmente a causa?”
Outra: “Onde mais isso já aconteceu?”
A combinação das duas é poderosa porque liga episódio, repetição e causa. A primeira testa a explicação; a segunda testa se ela se sustenta fora do caso isolado.
Quando o vendedor aprende a fazer isso sozinho, começa a interpretar melhor o próprio desempenho.
E quem diagnostica melhor tende a decidir melhor.
3. Cegueira de prioridade comercial
Existem vendedores que trabalham muito e, ainda assim, distribuem mal sua energia comercial.
O problema não é simplesmente gestão de tempo. É alocação de esforço.
Um vendedor pode dedicar horas a clientes que já compram bem porque a relação é confortável, enquanto posterga prospecção porque prospectar exige mais energia e traz mais rejeição.
Pode visitar sempre as mesmas contas porque é fácil conseguir agenda, enquanto deixa de lado uma conta estratégica com potencial muito maior.
Pode gastar tempo demais tentando ressuscitar uma oportunidade fraca porque já investiu muito nela, o clássico “já cheguei até aqui, não vou desistir agora”, que funciona bem em maratona e mal em pipeline, enquanto novas oportunidades recebem pouca atenção.
Pode cuidar muito bem de quem já compra e quase nada de quem poderia comprar muito mais.
A rotina dá a sensação de produtividade, mas isso não significa que o esforço esteja sendo colocado onde existe maior impacto potencial.
O líder ajuda o vendedor a comparar atividade com retorno.
Uma pergunta útil seria: “Se você pudesse atacar apenas uma coisa esta semana, qual teria maior impacto no resultado?”
O objetivo não é fazer menos por fazer menos.
É ajudar o vendedor a perceber onde seu tempo, atenção e energia produzem mais resultado. Vendedores de alta performance costumam ser bons não apenas em executar, mas em escolher onde vale a pena executar.
4. Cegueira do cliente
Uma das cegueiras mais comuns em vendas é também uma das menos percebidas.
O vendedor acredita que está olhando para a situação do ponto de vista do cliente, mas continua interpretando tudo pela própria necessidade de vender.
- O cliente pede uma proposta, e o vendedor interpreta isso como intenção de compra.
- O cliente é simpático, e ele entende que a relação está avançando.
- O cliente diz que vai avaliar internamente, e o vendedor registra aquilo mentalmente como “negócio quente”.
- Uma objeção é vista como resistência, quando pode ser falta de prioridade.
- Uma demora é interpretada como indecisão, quando talvez exista outro projeto consumindo orçamento e atenção.
Enquanto o vendedor tende a enxergar produto e solução, o cliente está avaliando risco, esforço, mudança, política interna, prioridades concorrentes e consequências. Essa diferença importa muito.
O líder pode ajudar o vendedor a sair mentalmente da cadeira de quem vende e sentar na cadeira de quem compra.
Perguntas como estas ajudam:
- “Se você fosse o cliente, por que compraria agora?”
- “O que pode estar impedindo essa decisão que ainda não entendemos?”
- “O que precisa acontecer internamente para essa compra realmente avançar?”
Muitos negócios não travam por falta de técnica de fechamento. Travam porque o vendedor está enxergando a oportunidade melhor do que o cliente.
5. Cegueira de possibilidade
Existem limitações no mercado. Território satura, orçamento de cliente acaba, concorrente entra mais barato. Isso acontece, e nenhum líder deveria fingir o contrário.
O problema é que boa parte das limitações que o vendedor enxerga não vêm do mercado, vêm da história que ele mesmo já decidiu contar sobre a situação e parou de questionar.
Um vendedor pode carregar havia dois anos a mesma conta na categoria “nunca vai comprar mais”, sem ter testado uma abordagem diferente desde então.
Pode evitar contas maiores achando que “não tem perfil” para negociar naquele patamar, quando nunca teve a chance de descobrir se tem.
Pode arquivar uma oportunidade como perdida no mesmo dia em que o cliente disse “agora não”, sem verificar se “agora não” significa “nunca” ou apenas “não nesse trimestre”.
O problema é que a meta não distingue uma limitação real de uma hipótese que o vendedor nunca testou.
Um líder mais experiente costuma perceber o que ainda não foi tentado, outro decisor dentro da mesma conta, outra forma de estruturar a proposta, outro momento para retomar a conversa, ou até outra maneira de o próprio vendedor se posicionar diante daquele cliente.
Aqui existe um cuidado importante.
Ampliar possibilidades não significa alimentar otimismo artificial, do tipo “todo não é só um sim disfarçado”. Às vezes a conta realmente não vai comprar mais, e insistir seria desperdício de energia.
O papel do líder é evitar que uma conclusão seja aceita cedo demais, apenas porque nenhuma alternativa foi de fato testada antes de a bandeira branca subir.
Uma pergunta que pode abrir espaço: “O que você ainda não tentou, que ainda não sabe se funcionaria?”
Muitas vezes o avanço começa quando o vendedor descobre que a “parede” era, na verdade, uma porta que ele nunca tinha empurrado.
De “Preciso de outro Fulano” para “Sei desenvolver mais vendedores como ele”
Talvez essa seja uma das mudanças mais importantes na forma de pensar a liderança comercial.
Uma equipe madura não pode depender apenas da esperança de encontrar profissionais excepcionais prontos no mercado.
Precisa desenvolver capacidade interna para entender melhor o que gera alta performance, identificar comportamentos que podem ser aprendidos e ajudar mais vendedores a avançar nessa direção.
Os melhores continuarão tendo diferenças individuais. Experiência, talento, repertório e personalidade contam.
Mas uma parte importante da excelência pode ser observada, discutida, treinada e desenvolvida.
E isso começa quando o líder deixa de olhar apenas para o número final e passa a ajudar o vendedor a enxergar melhor aquilo que está acontecendo no caminho.
Um bom líder não fabrica supercampeões. Ele acelera sua formação.
E talvez uma das melhores perguntas para terminar uma conversa de coaching seja: “O que você está vendo agora que não estava vendo quando começamos a conversar?”
Quando a visão muda, a qualidade das decisões tende a mudar junto.
Abraços, que nada importante passe despercebido e boa$ venda$,
Raul Candeloro
Diretor
https://vendamais.com.br/
P.S.: Se você quer desenvolver líderes comerciais mais preparados para formar equipes fortes, reduzir a dependência dos poucos vendedores que carregam o resultado e acelerar a evolução do time, entre em contato: raul@vendamais.com.br
