Como deixar de ser um expert e virar um técnico?

Você está fazendo a sua equipe crescer?

Muitos gerentes de vendas são verdadeiros experts no que fazem. E isso é muito bom, desde que eles não impeçam que sua equipe também se torne expert.

Mas isso quase nunca acontece e, por isso, os gerentes precisam, em algumas situações, deixar de lado todo esse conhecimento em prol do crescimento da sua equipe.

Deixar de ser o expert pode ser um verdadeiro desafio para a maioria dos gerentes tradicionais. Mas a verdade é que isso pode ter consequências muito positivas no ambiente de trabalho.

Segundo Scott Arbuthnot, especialista australiano no assunto, uma das melhores ideias que já surgiram foi exatamente a de colocar os gerentes no papel de treinadores.

Então, por que é que tão poucas empresas desfrutam desses benefícios? É porque gerentes conservadores desenvolveram hábitos difíceis de modificar. Além disso, principalmente na área de vendas, muitos gerentes foram promovidos porque eram excelentes vendedores – e não excelentes formadores de equipe.

É uma perda de tempo dos teóricos em liderança exigirem dos gerentes tradicionais que se transformem em treinadores, se os próprios gerentes ainda se acharem no dever de serem experts. Esses gerentes não abandonarão tão facilmente os hábitos adquiridos em tantos anos em “campo”. Eles acham que tiveram sucesso e chegaram até aqui porque:

  • São experts.
  • Têm quase todas as respostas.
  • Cometem poucos erros.
  • Encontram sempre uma solução.
  • Dizem para os outros o que deve ser feito.

Alguns desses gerentes tradicionais, pouco confiantes em si próprios, acham que “informação é poder”, por isso guardam para si segredos, táticas e dados. Resumindo, são geralmente direcionadores, instrutores, solucionadores de problemas e muitas vezes experts em controle.

Esses comportamentos foram premiados e reforçados durante todos esses anos e agora fazem parte da imagem e autoestima desses profissionais. Questione o conhecimento de algum deles e você descobrirá rapidamente como é importante para eles estarem sempre com a razão.

Mas as próprias forças da sociedade têm diluído a habilidade natural de esse gerente tradicional ser instrutivo e direcionador. Agora, exige-se deles que sejam líderes-consultores, que tenham habilidades interpessoais e que desenvolvam os membros de sua equipe constantemente. Mas existem dezenas de detalhes a serem tratados antes que essas ideias e conceitos sejam implementados. Por sorte, existe um fato muito simples e atraente para seduzir os gerentes tradicionais a baixar do pedestal: é muito mais fácil não ser o expert.

Como o gerente expert, você é obrigado a ter todas as respostas, seja lá qual for a situação. Isso faz com que seu time fique testando-o constantemente. Eles pensam: “Se você é à prova de balas, então podemos atirar em você, certo?”.

O problema dessa armadilha é que, se você falhar em um único teste que seja, ficará desacreditado para todo o restante (mesmo que você saiba realmente o que esteja fazendo e tenha razão). Sua credibilidade pode sofrer uma queda dolorosa e constrangedora.

Outro problema é ser o dono de todo o conhecimento. Uma vez, eu tinha um colega que sabia todos os telefones dos nossos clientes de cor. Eu nunca tinha que decorá-los ou mesmo olhar na minha agenda. Era só lhe perguntar. Por que as pessoas na sua empresa vão aprender alguma coisa, quando é muito mais fácil perguntar para quem tem todas as respostas?

Imagine que sua equipe de vendas, na verdade, seja um time de trapezistas e que você é o encarregado da rede de segurança. Se cada vez que eles caírem você estiver lá para salvá-los, eles nunca irão aprender a “andar na corda bamba”. Eles não precisam porque sabem que você está sempre lá. Que tipo de exemplo o gerente expert está dando, na verdade?

Egos investidos em ter todas as respostas não dão muito espaço para cometer erros e aprender com eles. Se esse for o exemplo de liderança a ser imitado pela sua equipe, você acabará com um time medroso, sem iniciativa para experimentar e constantemente discutindo sobre o que é “certo” e o que é “errado”.

O exemplo que você dá tem um poder imenso. Seu pessoal vai seguir o comportamento que você tiver. E existe muito mais sucesso quando a aprendizagem é realizada através da curiosidade e do interesse.

Líderes que modelam a curiosidade e o interesse, e que discutem abertamente seus erros, seu aprendizado e seus objetivos, acabam estabelecendo através do exemplo uma cultura de aprendizado. Na minha experiência com dinâmica de grupos, algumas das melhores questões para desenvolver a curiosidade e o interesse nos negócios são:

  • O que podemos aprender e usar desta experiência?
  • O que vamos fazer diferente da próxima vez?
  • O que podemos melhorar da próxima vez?
  • Como podemos fazer isto de maneira mais eficiente?
  • O que podemos aprender com nossos concorrentes?
  • O que podemos aprender com nossos próprios clientes?

Faça perguntas inteligentes e deixe as pessoas pensarem e responderem por si próprias. Não dê as respostas. Continue fazendo perguntas e facilite a descoberta de ideias que podem ajudá-las. Todo seu conhecimento pode ajudá-las a aprender – basta fazer as perguntas certas.

Você irá se encontrar em excelente companhia, fazendo questionamentos como técnico e professor. Sócrates ensinou a Platão seu método de ensino. Os membros de sua equipe vão acreditar e sentir-se emocionalmente muito mais ligados às ideias que forem assimiladas dessa maneira do que qualquer outra coisa que você possa fazer. E o que é melhor: eles continuarão pensando e se desenvolvendo mesmo quando você não estiver presente.

Acabar com o papel do expert significa que você pode relaxar um pouco e não ter que se preocupar em ter todas as respostas, porque agora é você quem faz as perguntas. As pessoas com as quais você trabalha aprenderão através da descoberta de suas próprias respostas para as perguntas que você fizer.

Você irá ser um melhor técnico se realmente quiser aprender a conhecer seus vendedores melhor. Terá muitas alegrias através desse sistema e verá muitos profissionais “desabrocharem” através do seu apoio e treino.

Por isso, da próxima vez que você sentir-se tentado a dar uma resposta pronta, ou a fazer o trabalho por um vendedor que está com dificuldades, pare e pense por alguns minutos. Essa é realmente a forma mais inteligente de resolver a situação? O que você está ensinando para a sua equipe e, o mais importante, como suas atitudes o ajudam a melhorar e a crescer?

Pense nisso, treinador!

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