Os ingredientes básicos da excelência gerencial Os ingredientes básicos da excelência gerencial

Você mereceu esta, parabéns! É claro que você mereceu esta promoção! No ano passado, você era apenas um funcionário eficaz em seu setor. Mas, agora, você foi promovido a gerente. Você vestiu a camisa do cliente e da empresa e, ela, em uma troca natural, reconheceu seu desempenho. Entretanto, neste momento tão bonito e desafiador da sua carreira, alguns pensamentos cruzam, ansiosos, em sua cabeça: ?E agora, como ser um gerente excelente??, ?Como começar corretamente??. Conheça alguns conselhos essenciais que, se bem seguidos, formarão os ingredientes básicos de seu desempenho gerencial.

1. Você não tem, ainda, respostas a dar, mas sim perguntas a fazer

Alguns novos gerentes pensam que, por terem sido promovidos, podem começar logo ?mandando fogo?, dando ordens e controlando. Eles esquecem de que, logo no início de seu trabalho, ainda não têm respostas a dar, mas sim perguntas a fazer. Isso quer dizer o seguinte: a primeira coisa que você precisa fazer, quando for investido em um cargo é diagnosticá-lo. E a melhor maneira de fazer isso é colocar em ação uma bateria de perguntas. Para tanto, pegue uma folha de papel e escreva algumas perguntas que fazem parte de um roteiro diagnóstico para começar bem uma função. Muitas dessas respostas você deve procurar com seu diretor, concorrentes, clientes, fornecedores, etc. Inicialmente, são mais de 25. Vamos a algumas delas: ?Este cargo existe para quê??, ?Onde se situa este cargo, no organograma da empresa??, ?Quais são os graus de reporte deste cargo, com os ocupantes de outros??, ?Que objetivos a empresa pretende alcançar com este cargo??, ?Por quais áreas, basicamente, este cargo é responsável??, ?O que eu tenho a aprender com os ocupantes anteriores deste cargo??, ?Eu vou passar mais tempo fazendo o quê? Delegando poderes, designando tarefas, planejando, coordenando, executando, controlando, avaliando desempenhos, tomando decisões, inspirando, criando clima para automotivação??. Resumindo: comece humilde, fazendo perguntas sobre seus desafios e, só depois, com as respostas em mãos, ataque como o grande gerente que você merece e quer ser.

2. Seja um gerente, não um fazedor

Bem, a empresa espera que você seja um gerente, não um técnico especialista em tarefas operacionais. Você, como gerente, não é pago para ser um fazedor, mas sim para transformar ações em resultados. Alguns gerentes insistem em ser fazedores. Ou por medo de errar ou por medo da perda da satisfação em fazer apenas o que sabem. Os fazedores estão em função gerencial, mas sempre serão operários de colarinho branco. Para deixar de ser um fazedor e se transformar em um gerente, você precisa ter conhecimento de pessoas, de relações e reações humanas, de comportamentos, atitudes e ações no trabalho, de técnicas de reunião, entrevistas e negociação de objetivos, de como lidar com pessoas difíceis, de recursos de criatividade para tirar idéias dos cooperadores parceiros. Mas não se desespere: sair de fazedor para gerente pode lhe custar muito investimento em aprendizado, competência, iniciativa e superação pessoal.

3. Torne-se um repórter da atuação

É muito comum um funcionário ficar em uma zona desconfortável de silêncio por não saber o que estão achando do seu trabalho (ausência de follow-up, feedback, etc.). Por isso, dê-lhe informações periódicas sobre como está a atuação dele. Isso também é reconhecimento, que é o grande motivador do trabalho. Sabendo como é visto, o liderado reduz seu grau de incerteza, estresse e ansiedade e produz melhor. A falta de acompanhamento gera situações de tensão e aumenta a insegurança. Lembre-se: as pessoas gostam de sentir como são percebidas. A produtividade nasce da percepção.

4. Não avalie pessoas, mas sim desempenhos

Não julgue a personalidade de seu liderado, e sim o desempenho dele. Se a produção do setor dele está caindo, não diga que ele é um ?desatento? ou um ?frouxo?. Atenha-se aos números frios dos controles estatísticos. Diga: ?José, eu noto pelos relatórios que você tem acertado mais do que errado. Entretanto, nos últimos dias, houve uma queda de 4% na sua produção. O que aconteceu??. Não julgue ou avalie as pessoas com adjetivos. Lembre-se de que o universo é substantivo e quem dá os adjetivos somos nós. Sua função essencial não é mudar personalidades, mas sim redirecionar desempenhos para o alvo dos resultados.

5. Use o método dos dois passos para resolver problemas

Primeiro: ouça o problema de cada membro de sua equipe tomando notas. Segundo passo: devolva a dificuldade para o dono do problema. Exemplo: ?José, como você vê este problema? Quais são as alternativas de soluções que você daria para este problema??. Você pode fazer o seu pessoal falar de soluções, e não de problemas. Se alguém diz: ?Chefe, como eu faço para resolver esta dificuldade??. Ouça empaticamente e responda com outra pergunta: ?Vejamos, por que você acha que este problema existe? O que deveria acontecer para que ele não surgisse mais??. E assim vai. Muitas vezes, seu pessoal é pago para reinventar soluções, e não para trazer abacaxis para você descascar.

6. Motivar é você mobilizar a área psíquica superior de seu subordinado

Para começar bem, pense em implantar um motor de ação na mente de seu pessoal. Para isso, diga: ?Tenho uma tarefa desafiadora para você e, por sua folha de serviços, sei que você está à altura dela?. Tais palavras, muitas vezes, tornam-se um gerador de ação dentro da pessoa. Sabendo que é digno de confiança, ele tenderá a ver o trabalho de modo diferente e animador. É bem diferente de dizer: ?Faça isto e você ganhará uma comissão de 10%?.

7. Transforme seus problemas em objetivos

Como gerente, não se concentre em problemas (você já os tem demais), concentre-se nos objetivos, transformando ameaças em oportunidades. Pense sempre assim e você será um gerente campeão. Jamais pergunte: ?O que eu farei se a meta de meu setor não for atingida??. Pergunte: ?Que desvio de rotas eu poderei fazer e que me causará desatenção nos objetivos??. Em vez de você perguntar: ?O que está errado com este subordinado??, questione que variáveis estão afetando o desempenho dele. Divida seu problema em objetivos e eles, em grande parte, se resolverão.

Sucesso maior ainda no novo cargo é o que lhe desejo! Espero, em breve, encontrar você lá no topo!