Como formar ou demitir uma equipe de vendas?

Quem já vivenciou a experiência de contratar ou demitir vendedores sabe que a responsabilidade é imensa. Longe dos contos de fadas, em que as pessoas se dividem entre boas e ruins, e dos estudos teóricos que pregam que basta aliar o funcionário à cultura de uma empresa, na prática, o desafio de selecionar e recrutar uma equipe de vendas e de reconhecer quando um determinado vendedor já não contribui mais para a evolução da empresa gera insegurança.

O bate-bola de vendas deste mês colocou três gigantes das vendas para debaterem com Raúl Candeloro os desafios de preparar uma equipe de vendas campeã:

• Antonio Braga,fundador e consultor da Sagra Consultoria em Vendas.
• Marcelo Caetano,empresário, sócio-diretor da consultoria Solução Comercial e palestrante.
• Takeshi Jumonji, consultor da WT Jumonji Treinamento & Consultoria, empresa líder na introdução no Brasil da metodologia Kaizen (melhorias contínuas) em vendas.

            Quer montar o time dos sonhos para a sua empresa? Então, acompanhe o que esses três especialistas têm a dizer sobre o dia a dia de vendas.

 

Raúl – Quais são os erros e acertos que vocês têm observado em relação à contratação de vendedores?

 

Takeshi– As maiores dificuldades que as organizações têm são muito latentes. As pessoas não têm consciência da importância do perfil do vendedor. Para isso, utilizamos um recurso muito interessante, o DISC. Em termos de aplicação de um teste para perfil desejado, os resultados têm sido muito significativos. O DISC é ideal para a área de vendas, ele é muito eficaz.

 

O DISC consiste em analisar:

D(Dominância): como o vendedor sabe lidar com metas, desafios e problemas.

I(Influência): qual é a habilidade do vendedor para influenciar outras pessoas.

S(eStabilidade): como ele lida com as mudanças em geral, já que, em vendas, elas são contínuas e permanentes.

C(Conformidade): como ele lida com regras, procedimentos e normas.

 

Marcelo– Teste de perfil ajuda muito, pois vendas vêm adquirindo cada vez mais complexidade. Carteiras subdivididas sendo divididas entre clientes pequenos, médios e grandes, vendedores que têm de ter mais velocidade no atendimento ao cliente, outros que têm de se relacionar melhor com grandes clientes. Antigamente, tínhamos um modelo só para toda a empresa, hoje já temos vários perfis diferentes a cada segmento que o vendedor é responsável por vender.

 

Raúl – Ao segmentar clientes, deve-se segmentar também os vendedores? O perfil ajuda a definir isso?

 

Marcelo –Ajuda muito. Para fazer um trabalho que exige relacionamento a longo prazo, é preciso ser uma pessoa que tenha um caráter relacional e um pensamento lógico muito bem resolvido. Se for para atender muitos clientes em um tempo menor, você precisa de uma pessoa que tenha outro perfil, ela tem de ser rápida, ágil no atendimento.

 

Braga –Há empresas que selecionam mal e que, às vezes, colocam vendedor com perfil de varejista para vender no atacado. O varejista não se adapta facilmente ao atacado. Uma coisa muito importante também é o relacionamento, ter a noção de que não se pode deixar o cliente esperando. No nordeste vejo muita contratação errada, pelo “achômetro”: “Ah, eu acho que essa pessoa vai bem, porque é comunicativa”. Dizem que a pessoa nasce vendedor, eu discordo. A pessoa desenvolve técnicas e habilidades para se tornar um vendedor.

Raúl – Está faltando profissionalismo na hora de contratar?

 

Marcelo –As empresas geralmente delegam para o gestor de vendas a contratação, o que é um grande risco, porque assim vão ter uma equipe muito parecida com o perfil dele, raramente vão ter uma equipe complementar. O RH e o setor de vendas têm de trabalhar juntos. O gerente de vendas é um cara relacional. Ele olha para pessoa e diz: “Gostei desse cara, quero trazê-lo para minha equipe de vendas”. E isso não quer dizer que a pessoa vai ter um bom perfil para vendas. Assim como uma pessoa do RH sozinha não vai tomar uma solução acertada.

 

Takeshi –Concordo plenamente. Existe hoje uma supervalorização na entrevista. É preciso observar o Índice de Correlação Preditiva. Ele mede o índice de eficácia do processo de entrevista do candidato. Pesquisas mostram que as entrevistas têm menos de 13% de acerto. Na maioria das vezes, se você consegue entrevistar o vendedor que apresenta resultados, você teve sorte, não significa que você tenha habilidade para entrevistar.

 

Raúl – Um gerente que entrevista e acha que tem talento para escolher vendedores está enganado, então?

 

Marcelo –Quem pensa que o recrutamento termina quando se assina o contrato de experiência está equivocado. Você tem de criar vários estágios porque, assim como entrevista, testes também têm uma margem de erro. Você passa por entrevistas, testes e uma experiência para dentro da empresa. Então, vai reduzindo o máximo possível as chances de errar.

 

Raúl – Isso não demora muito? Uma reclamação frequente é que as pessoas têm pressa para recrutar, principalmente um vendedor…

 

Marcelo –O problema é deixar para recrutar quando a posição está vazia. Se você tem 30 vendedores em sua empresa e um ou dois trainees, essa é a melhor maneira de recrutar. Você vai vendo o crescimento e o desempenho dessas pessoas e isso reduz a chance do erro. Esperar perder o vendedor para recrutar demora muito.

 

Braga – É o que acontece muito na prática hoje – contratar um vendedor após outro sair. Dou consultoria para empresas familiares e sempre há aquele vendedor que só está carregando a “pasta”. Aí, quando o consultor mostra que o problema está naquele vendedor, não querem dispensá-lo, porque é amigo da família. Em casos como esse, a empresa quer um consultor para quê? Qualquer vendedor novo que entre vai obter melhores resultados…

 

Raúl – Qual pergunta fazer para contratar o vendedor ideal?

 

Takeshi –Peça que ele tente se vender para ver até que ponto é capaz de utilizar suas habilidades para vender a si mesmo. Mas, mesmo assim, é preciso tomar muito cuidado, pois a experiência tem mostrado que muitos candidatos, por pior que sejam, podem ser excelentes vendedores de sua imagem. O “leão de entrevista” pode ser excelente nessa hora, mas na prática é outra coisa.

 

Marcelo –Eu ando superdesanimado com entrevistas, os “leões” estão cada vez mais preparados… Hoje, a minha entrevista é baseada em discussão, pergunto como foram as experiências anteriores e o candidato vai dar ênfase no que acredita ter sido sucesso. Aí você começa a alinhar se ele foi feliz, onde grande parte das vendas não aconteceu, pesquisando as empresas em que ele trabalhou, etc. Preciso saber se ele foi relacional, superfeliz, mas se não trouxe resultados com isso. Por isso, hoje faço as entrevistas bem discutidas: “Me conte como foi sua carreira, seus pontos fracos, etc.”.

 

Braga –Eu peço que o vendedor fale como é o relacionamento com os melhores clientes. Gosto de perguntar: “Quantos clientes você tinha na empresa em que trabalhava e quantos clientes representam 80% de seu faturamento?”. Quando a pessoa não tem uma resposta certa para isso, significa o que: ela era um bom vendedor ou estava apenas cumprindo a profissão?

 

Raúl – Quando um cara quer te enrolar nessa pergunta, o que geralmente responde?

 

Braga –Se diz: “Desconfio que tenho 100 clientes e, desses, 50 dão 80% do meu faturamento”, você vai ver, na prática, que ele não tem 100 clientes ativos, tem 10 clientes, por exemplo. Ou seja, ele não conhece nem a própria carteira.

 

Raúl – Vamos falar ao contrário, o que é causa da demissão de vendedores?

 

Takeshi– Normalmente a questão comportamental é crucial (atitudes).

 

Marcelo –Falta de ética, e aqui entra mentir para cliente (como dizer que tem um produto e não ter) e vendedor que não vende.

 

Braga –Falta de comprometimento. Vendedor não comprometido não vende.

 

Raúl – Como você define o comprometimento da pessoa?

 

Braga –Na prática, a gente vê com os resultados, observa a falta de visita e de contato com os clientes.

 

Takeshi –Ele tocou em um ponto que é fundamental, que é atitude e comprometimento. Primeiro é preciso ter comprometimento consigo mesmo, pelo desenvolvimento. Comprometimento com a empresa é uma coisa difícil de verificar, você pode gostar da empresa em que trabalha, pode sentir segurança, mas, acima de tudo, tem de estar comprometido consigo mesmo, com os propósitos e objetivos pessoais e profissionais.

 

Raúl – As empresas estão trabalhando corretamente com as metas?

 

Marcelo –Quando funciona, a definição de meta é participativa. Falar para o vendedor ficar quieto e vender não existe mais. A construção da meta tem de ser participativa, não precisa ser feita todo mês, mas pelo menos uma vez ao ano deve acontecer. Primeiro você precisa vender a sua meta para a equipe. Se não consegue vender isso nem para ela, não vai para frente. Você tem de vender valores, missão, mas as metas também. Temos de formar um tripé de participação: acionistas, porque a meta pode requerer investimento; dirigentes, que têm de saber qual estratégia utilizar para crescer e vendedores, que são quem vai trabalhar para isso. Esses três pontos vão fazer com que a meta se torne consistente.

 

Takeshi –Uma ferramenta muito interessante é você discutir e negociar, criar uma cultura de negociação de metas em vendas. Esse processo de negociação, até mesmo, faz parte do próprio âmago de uma força de vendas, tem de ser exaustivamente praticado de maneira saudável, para que o vendedor perceba que é necessário.

 

Braga –Uma coisa que eu vejo é que as empresas determinam muitas metas pelo “chutômetro”. Elas têm de olhar o potencial de mercado, dividir as metas e negociar. O vendedor deve participar das metas, porque quando algo é imposto de cima para baixo não funciona. Eu vejo empresas que não fazem acompanhamento, aí acontece de o vendedor passar a primeira e a segunda semanas sem vender e chegar na terceira e quarta semanas desesperado para vender a qualquer custo. A empresa, por outro lado, não está controlando, só quando encerra o mês vai verificar quem cumpriu a meta.

 

Raúl – Isso pode ser resolvido com treinamento?

 

Braga –Treinamento resolve bastante. Dou consultoria em empresas nas quais existem reuniões de vendas só para cobrar números. No treinamento, a gente mostra tudo isso, como o vendedor passa a ser gestor da região de trabalho dele. Quando coloca na cabeça que não é um simples vendedor, mas é o gestor de sua área, ele passa a negociar exaustivamente.

 

Marcelo –Treinamento não é coisa só de vendedor. É errado pensar que nós, como líderes, não precisamos ser treinados. Há cada vez menos vendedores talentosos disponíveis no mercado e eles são mais caros também. Para você ter um processo talentoso, precisa ter um líder talentoso. Um líder bem treinado faz uma equipe acontecer. Ele tem de dar o exemplo e passar por treinamento também. Se o líder lê, todos vão ler também. Quantas vezes você chegou para sua equipe e disse: “Hoje vamos discutir este livro”?

 

Raúl – Eu estava dando uma palestra e uma pessoa veio falar comigo dizendo:

─ Meus vendedores dão muito desconto.

Então, perguntei:

─ Qual é a média de desconto? E quem é que aprova o desconto?

Era ele mesmo, o dono. Então, perguntei:

─ Você que aprova todos os descontos da empresa?

─ Sim.

─ E você aprova todos?

─ Sim!

─ Tem certeza de que é a sua equipe que aprova o desconto e que precisa de treinamento?

Ele, sem graça, falou:

─ Não é, né?

Então caiu a ficha…

Ainda sobre os treinamentos, a gente vê vendedores falando que é chato e que não adianta para nada treinar…

 

Takeshi –Isso faz parte da cultura da maioria dos vendedores. Eles têm de se conscientizar de que treinamento deve fazer parte do dia a dia do vendedor. O vendedor precisa estar treinando e se reciclando diariamente, porque nós temos cada vez mais um mundo dinâmico.

 

Raúl – O pessoal fala que, justamente por ser tão dinâmico, não tem tempo…

 

Takeshi –A gente sabe muito bem que a média mundial do tempo eficaz do vendedor é de, no máximo, 40% e isso quando ele é bem profissional, dedicado e eficaz. Um dos grandes problemas cruciais do vendedor é o tempo. Como otimizá-lo? Treinando!Quanto mais ele treina, mais melhora suas habilidades e atinge mais rapidamente suas metas.

 

Raúl – Isso lembra aquela história de afiar o machado. As pessoas querem só bater, são imediatistas. A sensação que tenho é de que os vendedores querem ver o resultado do treinamento logo, mas isso não é imediato. A pessoa diz: “Estou perdendo faturamento, comissão”, mas não entende que, a longo prazo, vai faturar menos se não parar para afiar o machado…

 

Braga –Os vendedores, quando têm mais experiência, já fazem tudo de olho fechado. Quando você trabalha primeiro as coisas importantes, depois das urgentes, você se planeja. O vendedor que treina, se planeja, participa de tudo e se desenvolve cada vez mais.

 

Marcelo –Treinamento é cansativo. A gente vive na cultura do entretenimento. Cada um quer se divertir (e rápido). Uma empresa que contrata um palestrante uma vez por ano realmente não está preocupada com treinamento. A empresa preocupada com a equipe de vendas a treina todos os meses. Se você treina sua equipe todos os meses, isso vai se tornar repetitivo, mas a função do treinamento é repetir. Se você quer correr cem metros, precisa correr milhares de quilômetros, se quer ser a bailarina do Bolshoi, seu pé vai ser cheio de calos, e não é porque irá dançar muito, mas por treinar muito. O vendedor e as empresas não levam tão a sério isso. Esse foi um grande dilema que tive quando comecei a dar consultoria. Das palestras as pessoas sempre gostavam, saíam felizes, mas do treinamento reclamavam de que não tinha novidade. Mas não tem novidade mesmo, é para reaprender o processo! O Senna fazia a mesma curva 500 vezes para fazer o mesmo milésimo de segundo.

 

Takeshi –Como dizia meu pai: “A prática leva à perfeição”.

 

Marcelo –Exatamente, não é para ser prazeroso. Dói, é cansativo, mas se a empresa quer realmente ter resultados, vai repetir até a exaustão. Se a pessoa está começando a ficar cansada, é porque está ficando boa! Se você não treina venda adicional, dificilmente vai conseguir vender um produto a mais.

 

Raúl – Vamos falar um pouco de dinheiro: o que motiva mais um vendedor, dinheiro ou ambiente?

 

Marcelo –Nada pode se repetir sistematicamente. Se a empresa só der tapa nas costas, troféu, chegará uma hora em que a vontade do vendedor será quebrar o troféu na cabeça do gerente. O grande processo é manter a mudança constante. Em um mês é mérito social, no outro é dinheiro, no outro mês é uma viagem.

 

Raúl – Então, é preciso sempre ter um desafio e uma premiação diferente?

 

Marcelo –Exatamente. Dinheiro não pode ser desconsiderado, dinheiro é a comissão, faz parte do jogo. Eventualmente, um pouco mais de dinheiro é bom, mas sabemos que a experiência vale muito mais que o dinheiro. Você pensa: “Dou o dinheiro ou a viagem?”. O dinheiro ele vai gastar e esquecer, da viagem vai lembrar para sempre.

 

Takeshi –Eu concordo plenamente com o Marcelo, é necessário ser um pouco de cada um. Há situações e até dias em que você precisa verificar o que é mais apropriado, o que é mais motivador, o que é mais instigante para o vendedor. Isso tem de ser tudo situacional, e não uma coisa permanente.

 

Braga –A motivação de qualquer pessoa depende do objetivo que se dá. Se o vendedor não tem um objetivo, dificilmente estará motivado. Eu vejo vendedores comissionados da mesma forma, uns ganham bem e outros ganham mal. Todos têm a oportunidade de fazer o próprio salário, mas há os desmotivados, que não possuem objetivo. Desses, o cabelo fica branco, não investem em si e acham que o negócio está ruim, deixam de vender e perdem mais motivação ainda. Então, concordo que seja um pouco de cada coisa, mas a empresa tem de criar coisas diferentes.

 

Raúl – Existem vendedores que vendem bem e dizem que gostam do dinheiro, têm motivação com isso. De vez em quando, algumas pessoas fazem parecer que isso é errado. Não é! Quem gosta de dinheiro e está trabalhando bem merece ser recompensado. Não querem viagem nem troféus, querem grana. Está errado?

 

Marcelo –O ajuste na remuneração do vendedor é um ponto. O vendedor deve ter uma remuneração que seja agressiva, cuja variável estimule a vender, para que essa pessoa seja movida ao variável, trabalhe muito, venda e não tenha o menor problema nisso. Mas estamos falando da campanha de incentivo. Se ganhar quem vende mais, o que você quer ensinar com isso? A campanha de incentivos deve ser educativa. Aí tem de variar. A remuneração precisa ser agressiva, sempre. As campanhas de incentivo têm de fazer parte do treinamento. Se você sai do treinamento e não tem um incentivo para aplicar à meta, a pessoa não vai cobrir.

 

Braga –O vendedor que corre atrás de grana é diferente. Ele é mais comprometido, tem uma carteira bacana. Um vendedor comprometido que diz que gosta de dinheiro sabe como ganhar dinheiro. Eu gosto de vendedores assim. Agora, vamos oferecer ferramentas para quem gosta de ganhar bem. Em contrapartida, quero comprometimento, quero que ele reconheça que ganha bem e quer se diferenciar dos outros. Ele investirá em si, atingirá a meta, criará relacionamento com o cliente e terá uma carteira muito boa.

 

Raúl – Qual é a função do gerente?

 

Takeshi –Cada vez mais as contribuições do gerente se ampliam. Hoje, ele tem de ser um líder. Liderar é obter resultados espontâneos por meio de pessoas. Essa habilidade um gerente executivo de vendas tem de ter. A partir daí, os próprios vendedores devem passar por um processo de mudança. Não há como você deixar esse aspecto de lado, hoje. Depois, ele tem de ser um líder coach, assim terá uma vantagem competitiva.

Braga –Acontece de gerentes saírem para vender todo dia. Estes têm questões para resolver no dia a dia, mas não exercem a função de gerente. Para eles, ser um bom gerente é sair com o vendedor. O gerente bom tem de saber planejar, organizar, dirigir e controlar. Poucas empresas fazem isso. Muitos gerentes estão executando vendas, estão na função errada da empresa. Gerente deve saber liderar!

 

Marcelo –Ele tem de treinar, sempre. Reunião de área é uma forma de treinamento, você vai treinar em sala e controlar, para saber onde está falhando. Precisa saber motivar e cobrar também. Poucas empresas fazem isso, muitas tratam o gestor como vendedor.

 

Raúl – Para terminar, recomendem um livro que marcou vocês em vendas e um último conselho.

 

Takeshi –Eu sou um fã incondicional do Neil Rackham e o livro que eu mais gostei dele ainda não foi traduzido para o português, chama-se Major account sales strategy. Mas um dos livros dele que já foi traduzido e que é excelente é o Alcançando excelência em vendas: SPIN selling, que aborda técnicas para realizar perguntas, fazendo com que as pessoas pensem, reflitam e elas próprias cheguem à conclusão, em vez de você tentar convencê-las a comprar.

 

Raúl – Há oRepensando a força de vendas, que também é dele e é muito bom!

 

Takeshi –Verdade! E as dicas que eu dou são:

• Avalie bem suas ambições. Para mim, todo vendedor tem de ser ambicioso, não só ter ambições materiais, mas num sentido mais amplo, o de ampliar a consciência.
• Aceitar o que aconteceu para não contaminar o futuro.
• Assumir definitivamente outras responsabilidades.

 

Braga–Eu vou citar dois:A lei do triunfo, de Napoleão Hill, e Como vender qualquer coisa a qualquer um, de Joe Girardi e Stanley H. Brown. Quem quer ter sucesso em vendas deve fazer diferente, mudar de atitude.

 

Marcelo –Vou falar de um livro que não é de vendas, chamado A empresa totalmente voltada para o cliente. Se você não tem uma empresa totalmente voltada para o cliente, não adianta jogar a responsabilidade na equipe de vendas – vendas é uma parte da empresa. E o que esse livro diz claramente é: ouça o seu cliente de todas as maneiras e tome decisões baseadas nisso. E, como eu sou vendedor, tenho de falar do livro que eu estou lançando, o Chega de desconto (risos), senão, não vou honrar a nossa classe.

E a dica que eu dou é: desaprenda! As mudanças estão aí, aceleradíssimas. E, se não desaprendermos a nossa forma de vender, vamos ficar para trás. Se a gente não desaprender, não abrirá espaço para aprender o novo. Esse é o momento de abrir mão não de princípios, mas de algumas certezas! O que funcionava antes pode não funcionar mais.