Especialista norte-americano revela quais os grandes ?segredos? para uma empresa vender mais e melhor

Andris Zoltners, especialista em estratégia e eficácia na força de vendas, esteve recentemente no Fórum de Marketing e Vendas da HSM, realizado em São Paulo, SP, no qual discursou sobre como acelerar o desempenho da força de vendas. Ele é líder da área de gestão de vendas da Kellogg School of Management, da Northwestern University, onde leciona há mais de 30 anos. É autor de várias obras sobre gestão da força de vendas e fundou com seu colega Prabhakant Sinha, da Kellogg, a ZS Associates, empresa de consultoria especializada em estratégias, operações e execução nas áreas de marketing e vendas.

 

Confira, aqui na VendaMais, os grandes segredos que esse profissional revelou e como você pode fazer cada um deles se tornar uma prática constante na sua empresa!

 

Prospectar

Você já parou para reparar o que um cachorro faz ao ouvir o toque de uma campainha? Ele corre para ser o primeiro a chegar à porta, superagitado, com o rabinho abanando, curioso para saber quem é que está chegando. Mas será que a visita é para o cachorro? Improvável, não é mesmo? Logo, a chance de ele ser rejeitado é grande. Isso faz com que o cão desista? De forma alguma. Basta outra campainha para ele correr novamente à porta, com a mesma disposição.

 

Para Zoltners, esse é o animal que melhor representa o espírito de um bom vendedor. Segundo ele, a rejeição é a mais dura tarefa de vendas, e o medo de enfrentá-la faz com que muitos vendedores não ousem durante as visitas comerciais, prospectando apenas colegas e pessoas mais abertas a compras. “Nós precisamos de um cachorrinho na nossa força de vendas. Há clientes que são difíceis, mas que têm um alto potencial. Logo, eu tenho de dar tempo a eles, tenho de ‘chegar à porta’. Ou então há produtos que talvez eu não conheça, por isso preciso aprender e passar algum tempo com eles, principalmente se forem rentáveis”, aconselha.

 

O maior problema da falta de ousadia é que uma empresa que não prospecta novos clientes também não cresce. E, quando clientes difíceis são prospectados, e bem trabalhados, podem render vendas muito mais lucrativas.

 

Para Zoltners, existem várias maneiras de resolver esse problema. Confira algumas:

 

• Contratar pessoas específicas – ou, como ele gosta de definir, “caçadoras”, que irão atrás de novos negócios – e dividir a equipe entre elas e as que fazem a colheita (atendem os já clientes).
• Treinar vendedores para que possam agir de maneira mais eficaz, atribuindo ao gerente de vendas o papel de treinador.
• Observar quais são os recursos que faltam para criar uma atmosfera propícia a vendas mais ousadas. Zoltners explica que é comum empresas que estão começando contratarem poucas pessoas. Com o tempo, esses vendedores vão se ocupando com os clientes atuais e com a resolução de problemas rotineiros, e acabam ficando sobrecarregados, sem tempo para prospectar.
• Investir em especialização, dividindo o grupo entre caçadores e aqueles que fazem a colheita.
• Disponibilizar ferramentas de dados para ajudar os vendedores a saberem onde estão os clientes em potencial e quais as informações importantes sobre eles.

 

Para solucionar seu problema de falta de prospecção, Zoltners sugere que você, antes de mudar o tamanho e a estrutura da força de vendas, procure soluções mais simples. “Será que os vendedores sabem que o desenvolvimento de novos negócios é uma métrica básica do sucesso ligada às consequências?”, pergunta. Caso a resposta seja negativa, treine seus funcionários quanto a esse conceito e crie métricas – por exemplo: uma meta X de novos clientes prospectados ao mês – que permitam a eles perceber se estão efetivamente investindo em novos negócios. Mas lembre-se sempre de que a prospecção deve afetar os resultados positivamente e, ao mesmo tempo, não pode interromper os atuais negócios.

 

Melhorar a qualidade dos líderes

Para Zoltners, o desafio de criar uma força de vendas motivada, proativa e que efetivamente corra atrás de metas vai muito além de seleção e treinamento. Inicia no centro das decisões empresariais, com a escolha de gerentes competentes.

 

Quantos gerentes de venda sua empresa tem? Como esse profissional foi escolhido? Um erro muito comum, cometido por empresas do mundo inteiro, é promover o melhor vendedor a gerente de vendas. O problema não está no cargo, mas nas competências exigidas para tal. “Os melhores vendedores geralmente são egocêntricos, eles gostam de escalar montanhas. Só que isso é diferente de ajudar a equipe a escalar montanhas”, acentua Zoltners.

 

Promover um vendedor a gerente apenas por seus expressivos números pode levar a empresa a perder um excelente vendedor e a ganhar um péssimo gerente, ambos resultados catastróficos. “Se tenho um vendedor fraco, eu perco algumas vendas. Agora, se possuo um gerente de vendas fraco, eu perco tudo”, defende o professor.

 

Para ele, o trabalho de um gerente é bastante prático e envolve selecionar vendedores por meio de contratação e demissão, liderar a equipe, identificar necessidades e habilidades, administrar a “geografia” das vendas e assumir a responsabilidade pelos treinamentos: “Os vendedores precisam de feedbacks, objetivos e competências adequados. É por isso que é tão importante contratar as pessoas certas e envolvê-las nas atividades certas. Não é fácil lidar com tudo isso”.

 

Um bom líder irá procurar se rodear de pessoas competentes e criará um ambiente propício para a troca de informações. Por isso, primeiramente, uma empresa deve se preocupar com quem ela promove a gerente, pois a equipe de vendas terá a cara desse líder. É como dizia Winston Churchill: “Gente de primeira classe contrata gente de primeira. Gente de segunda classe contrata gente de terceira”.

 

Após essa etapa, o profissional deve começar a observar os vendedores, sobretudo aqueles que se destacam. O objetivo é aprender práticas diferentes de vendas e transmiti-las a toda a equipe ou treinar esses vendedores para que repassem essas dicas ao grupo. Uma organização deve competir com o mercado, e não estimular o confronto entre os próprios vendedores.

 

Criar métricas justas e remunerar de acordo

Há dois anos, a General Electric (GE) procurou Zoltners para adequar o plano de remuneração da companhia. Ao avaliar a situação da empresa, Zoltners percebeu, entretanto, que o problema ia além. “Havia um problema de alinhamento de território. As pessoas que ganhavam mais dinheiro tinham territórios maiores, mais rentáveis e não precisavam trabalhar tanto, já os outros possuíam territórios menores, onde era difícil gerar vendas. Então, havia uma injustiça inerente”, recorda.

 

Essa injustiça, obviamente, era percebida pelos vendedores. Isso fez o professor lembrar de um experimento feito com macacos, no qual cientistas colocaram os animais em duas áreas diferentes, um de frente para o outro, em que eles poderiam se ver mutuamente. Os pesquisadores davam a cada conjunto de macacos um pepino cada vez que eles realizavam uma tarefa que sabiam fazer. “Quem conhece macacos sabe que esses animais gostam de pepinos. Por isso, eles estavam felizes nessa primeira fase, realizando as tarefas”, conta o professor.

 

Na fase dois, entretanto, metade dos macacos começou a receber uvas. E quem os conhece bem sabe que eles costumam gostar mais de uvas que de pepinos. Logo, os macacos que recebiam pepinos simplesmente cruzavam os braços ao ver os outros comendo uvas. “Pense sobre isso, porque se aconteceu com macacos, imagine com humanos”, aconselha Zoltners.

 

Em um terceiro momento, os cientistas começaram a dar uvas para todos os macacos, mas retiraram a obrigatoriedade das tarefas. Eles não precisavam mais fazer nada, simplesmente recebiam as uvas. E adivinha o que aconteceu? 95% dos macacos pararam de trabalhar! Na visão de Zoltners, esse experimento prova que, quando bem incentivados, e de maneira justa, os animais produzem mais de uma forma geral. “Certifique-se de não incentivar macacos pepinos e macacos uvas na sua força de vendas. Você precisa de justiça”, constata Zoltners.

 

Voltando ao caso da GE, Zoltners percebeu que ela não só estava cometendo uma injustiça como também estimulando a competição dentro da própria empresa. “Isso tudo depende do tipo de remuneração. Se você paga por número de vendas, os vendedores acabam brigando por território, porque sabem que, se ele for maior, garante mais vendas. Mas isso não é bom para a empresa”, aponta.

 

Zoltners e os executivos da GE perceberam que os territórios cobertos pela companhia não estavam divididos de forma justa entre os vendedores. “Se eu tenho um território muito grande e meu vizinho um muito pequeno, não consigo trabalhar todas as contas porque tenho muito para fazer, e meu vizinho custa muito para a empresa e tem pouco para fazer”, explica o consultor. Por isso, eles iniciaram um processo para realinhar nada menos que 32 mil territórios.

 

O realinhamento também ajudou a empresa a traçar metas mais justas para os vendedores. “Quando metas são fixadas, é para usar todo o potencial do vendedor. Só que, com bons profissionais, essas metas geralmente vão aumentando a cada mês, ou trimestre, e isso pode ser um problema caso eles já tenham saturado o potencial do mercado em que trabalham. Já, se um vendedor não é grande coisa, acaba recebendo metas menores independentemente do potencial daquela região”, esclarece o professor.

 

Além disso, metas inadequadas podem diminuir consideravelmente a motivação dos funcionários. “Se eu determino um objetivo muito alto, eles dirão: ‘Que diabos estão pensando? Não tem como chegar lá em cima’. E, passada essa sensação, irão parar de trabalhar”, garante Zoltners.

 

Estipuladas as metas corretamente, os executivos da GE passaram a debater sobre como divulgá-las para a equipe. “O que você não pode fazer é criar a parede da vergonha. O melhor é classificar as performances dos vendedores de uma maneira que apenas o gerente tenha acesso a essa informação. Ele deve dizer a cada um, individualmente, onde a pessoa está no ranking e só tornar público as melhores práticas. São elas que guiarão os futuros treinamentos da empresa, visando alinhar os vendedores e tornar a equipe inteira cada vez mais produtiva”, defende o professor. Ele afirma ainda que a competição tem de acontecer lá fora, e não dentro da empresa.

 

Com os territórios realinhados e as metas estipuladas e divulgadas de forma correta, foi mais fácil criar um plano de remuneração variável do incentivo, que efetivamente refletisse o desempenho de cada vendedor.

 

Mudar a velha estratégia

Outro caso acompanhado de perto por Andris Zoltners foi o da United Airlines. A companhia aérea transformou a própria falência em uma oportunidade para dar a volta por cima. A parte estratégica da empresa deu vida a um novo processo de vendas, dividido em sete etapas e que responsabilizava também os vendedores pela execução dos negócios fechados com os clientes.

 

O problema é que o vice-presidente da época, Jeff Poland, não acreditava que todos os funcionários se adaptariam ao novo formato. Por isso, tomou uma decisão inusitada: “Ele demitiu todo o pessoal de vendas, mas permitiu que eles pudessem se recandidatar à posição. Acabou recontratando 40% dos vendedores, porque aquelas eram as pessoas que ele achava que iriam trabalhar bem dentro da sua nova visão do ambiente”, descreve Zoltners.

 

Hoje, a United Airlines possui ferramentas para mensurar cada uma das colunas de seu processo de vendas. Além disso, sua equipe foi treinada para utilizar o banco de dados e criar um atendimento cada vez mais inteligente e customizado. “Eles podem chamar todo o histórico da conta e falar das rotas que têm hoje, além de possibilitarem ao cliente minimizar os custos propondo coisas diferentes, por meio das ferramentas de softwares. Eles conseguem preparar uma apresentação em PowerPoint customizada para seus clientes em um instante”, afirma Zoltners.

 

Diminuir a rotatividade

Uma seguradora nos Estados Unidos possuía cerca de 60 mil agentes e um alto índice de rotatividade por ano. “Eles viviam em um ambiente onde ‘você come o que caça’, era totalmente comissionado”, relata Zoltners. O resultado disso não podia ser outro: 60% do pessoal deixava a empresa todo ano. Imagine o custo de contratar 36 mil pessoas anualmente! Isso sem falar no investimento em treinamento.

 

A situação tende a ser ainda mais delicada quando o assunto é produtividade. O consultor afirma que uma contratação demora em torno de 6 a 12 meses para ser efetuada. Após essa primeira etapa, inicia-se o processo de treinamento e desenvolvimento do profissional, que pode demorar até dois anos para se tornar efetivamente produtivo. Por isso, ficou óbvio que essa empresa precisava rever sua forma de pagar os funcionários para diminuir a rotatividade e aumentar a produtividade.

 

Outro exemplo envolvendo rotatividade é o de uma empresa que vende dispositivos e implantes médicos. Zoltners foi procurado pelo seu vice-presidente de marketing, que queria vender a ideia de um novo produto revolucionário para sua equipe de vendas. “Eles já previam o problema da depressão, que é muito grave nos Estados Unidos. Por isso, o produto tinha uma oportunidade muito grande, era uma tecnologia nova e provavelmente seria muito receitada. Então, o vice-presidente de marketing nos procurou dizendo que precisava melhorar a força de vendas”, conta.

 

Assim que foi a campo, Zoltners e sua equipe descobriram um problema ainda maior. “Entrevistamos médicos, fomos fazer visitas com os vendedores e, em uma delas, ouvimos de um doutor: ‘Ah, você é dessa empresa? Eu disse ao último vendedor que nunca mais aparecesse de novo! Não me volte aqui ou eu vou chamar a polícia para prender você por invasão de domicílio!’. E esse não foi o único caso”, afirma.

 

A consultoria descobriu ainda que o lado do vendedor era importante, pois eles diziam: “Eu sempre tenho essa sensação de catástrofe iminente a cada vez que penso, pela manhã, onde é que eu vou vender hoje”.

 

A próxima etapa foi calcular a situação. Assim, descobriram que o custo de venda da empresa era de 55%, sendo que a média do setor era algo entre 32% e 35%. A rotatividade atingia 53%, quando o setor apresentava entre 10% e 20%. O tempo médio do vendedor na empresa era de sete meses. “Eu chamo isso de uma força de vendas em crise, que precisa melhorar. A empresa tinha uma equipe de gerência muito agressiva, que queria que as cotas fossem atingidas de qualquer jeito. Aliás, o CEO telefonava para quem não atendia às cotas no trimestre. E quem não melhorasse o desempenho era demitido. Ou seja, a força de vendas estava apavorada, pressionando o cliente, que não queria nada com ela. Isso é uma situação extrema”, avalia Zoltners.

 

Para resolver problemas como o da seguradora e o da empresa de implantes médicos, o primeiro passo é diagnosticar a situação. Embora os casos sejam muito diferentes do de vendedores com medo de prospectar novos clientes, eles têm formas muito parecidas de resolução. Os empresários podem investir na contratação de pessoas diferentes, não se esquecendo de modificar o processo seletivo que vem sendo feito e que visivelmente tem dado errado, observar quais são os recursos que estão faltando para criar um ambiente mais propenso às vendas e criar uma nova forma de remunerar os vendedores, não somente focada em comissões. A essas dicas também se deve acrescentar uma mudança de postura da gerência e dos diretores quanto à forma de cobrança das metas.

 

Avaliar a força de vendas

Durante os 30 anos de experiência na Kellogg, Andris Zoltners teve a oportunidade de escutar os mais diversos relatos sobre problemas em vendas. Há aproximadamente 15 anos, ele começou a fazer um levantamento dos impasses trazidos por executivos e vendedores aos seus cursos e criou uma estrutura baseada em quatro dimensões para avaliar a força de vendas. “Em primeiro lugar, você tem de, sim, impulsionar os resultados de uma empresa. Em segundo, os clientes devem sentir que você está acrescentando valor. Em terceiro, nós temos de ter atividades certas. E, finalmente, em quarto: a menos que você tenha as melhores pessoas, nada vai acontecer”.

 

Confira as quatro dimensões de Zoltners:

Vendedores	Atividade	Resultados com os clientes	Resultados da empresa
Devem estar bem informados a respeito de produtos, mercados, habilidades de vendas e utilização do tempo.	Analisar e aplicar mudanças, buscando o melhor processo de vendas para a empresa.	Criar formas para reter os clientes e mensurar essa retenção.	Atingir as metas propostas. As de faturamento são um exemplo.
Precisam manter a motivação.	Melhorar a alocação de tempo, adequando-se ao mercado, ao tipo de produto e à atividade.	Desenvolver relações fortes e duradouras.	Ter um crescimento lucrativo.
Têm de estar cercados de ótimos gerentes, capazes de propiciar treinamentos, coaching, feedback e reconhecimento.	Reduzir ao mínimo o tempo não dedicado às vendas.	Avaliar a satisfação do cliente.	Crescer mais depressa que os concorrentes.
Precisam viver a cultura do sucesso, ou seja, a organização deve divulgar as maiores metas alcançadas e permitir que sejam compartilhadas boas formas de vendas, pois ela deve reter talentos.	Comunicar o valor oferecido pela companhia.	Ter sempre os melhores e mais capacitados profissionais para atendê-los.	Promover novos negócios.

 

Das quatro etapas, entretanto, Zoltners ressalta a função do vendedor. “As pessoas não compram de quem não gostam. O cliente não vai se deixar ser enganado duas vezes. A integridade é o principal ativo em vendas, pois, sem ela, não há confiança”, finaliza.