Qual é o maior erro na gestão de equipes de vendas?

Imagine um bate-papo entre quatro amigos, todos da área de vendas, sobre as dificuldades, soluções e temperos da profissão vendedor. Foi nesse clima de descontração que Raúl Candeloro recebeu três especialistas em gestão em vendas: Ana Artigas, Claudio Diogo e João Alberto Costenaro.

Na pauta, nada de respostas politicamente corretas. A ordem foi contar o que, de fato, observam prestando consultoria e dando palestras pelo Brasil afora. Sente-se e fique à vontade! Você está entre amigos.

 

Ana Artigas–Psicóloga, possui MBA executivo internacional com especialização em gestão empresarial pela FGV. Pós-graduada em treinamento de RH, formação, treinamento e capacitação como consultora especializada Caliper em análise de perfil profissional pela Caliper Corporate, em Princeton, EUA. Desenvolve trabalhos de consultoria junto a médias e grandes empresas.

 

Claudio Diogo–Vendedor, bacharel em administração de empresas, pós-graduado em marketing e propaganda e especialista em consumo. Realiza consultoria na criação e desenvolvimento de métodos de vendas para organizações na América Latina, África e Europa.

 

João Alberto Costenaro–Colunista da VendaMais, consultor, palestrante e instrutor nas áreas de vendas, liderança e coaching. É trainer licenciado pela Corporate Coach U Internacional.

 

 

Raúl – Qual é o maior erro que vocês veem hoje na gestão de uma equipe de vendas?

Claudio –Contratar errado é o início de um grande erro – aliás, de vários erros. A maioria das contratações é feita pelo líder baseada em sua própria imagem. Se o gerente é desorganizado, são todos desorganizados e assim por diante. Se errar na contratação, não adianta treinar. Você vai dar uma tarefa errada para a pessoa errada.

 

Ana –Os gerentes ainda insistem em contratar um vendedor para qualquer tipo de venda. Eles acham que um bom vendedor vende qualquer coisa, e não é verdade. O bom vendedor é aquele que, casando o seu perfil e estilo, vende um determinado produto para certo tipo de cliente. Muitos não conseguem entender que um vendedor pode ser bom para um tipo de produto e não tão bom para outro, ou ter uma determinada carteira de clientes porque ele se dá bem com esse perfil de cliente, mas talvez não com outros. Eu acho que ter essa percepção na hora da contratação é fundamental, e poucos líderes têm isso.

 

Raúl – Então você acha que uma equipe de vendas pode ser segmentada da mesma forma como a gente segmenta um mercado?

Ana –Exatamente. Por exemplo, quando um novo produto é colocado no mercado, um tipo de vendedor mais “buscador” abre frente para o negócio. Depois, para manter esse cliente, talvez tenha que colocar outro tipo de vendedor, porque aquele já se divertiu e deve ir para outro lugar, talvez vender outro produto, enquanto um vendedor mais “fazendeiro” faz o acompanhamento.

 

Claudio – Como fica a manutenção desse processo? Eu tenho observado várias empresas colocando o “caçador” para trabalhar o lançamento do produto e, quando ele atinge um ciclo de vida mais estável, coloca-se outra equipe. Mas quem abriu a venda conhece bem o cliente, fez um processo de entendimento das necessidades dele…

 

Ana –Eu acho que da mesma forma que se faz em um turnover de vendedor. Quando um sai, você tem que passar a bola para outro. Aí vai da empresa ter uma ferramenta para conseguir passar as informações, em especial as que o cliente deixa. Assim, entra um sistema de acompanhamento das vendas para entender o que o cliente já falou, do que gosta, como foi a venda, o histórico de conta…

 

Raúl – É difícil imaginar um vendedor passando o histórico do cliente para outro, isso é de arrepiar qualquer profissional de vendas! Ele vai dizer que a comissão é dele, que o cliente é dele, e não da empresa… Costenaro, você concorda que o maior erro é na contratação?

Costenaro –Bom, não tenho certeza se é o maior, mas que é o primeiro sim. Vejo as empresas fazendo contratações a toque de caixa, apenas olhando currículo ou entrevistando por telefone mesmo. Outra coisa frequente é não perguntar aos ex-empregadores a respeito da experiência dessa pessoa, da integridade dela. Às vezes, o gerente acha que basta contratar uma empresa de RH para fazer o recrutamento de vendedores, e não é a solução, porque isso é uma coisa muito específica.

 

Raúl –Marcelo Caetano (colunista da VendaMais e meu parceiro na Solução Comercial) e eu estávamos conversando sobre isso e ele me disse que vê o gestor e o RH trabalhando juntos. Nem um nem outro isoladamente.

 

Ana –Esse é o ideal. Na verdade, muita gente faz isso hoje. Tenho trabalhado com várias empresas e as devolutivas de perfil que a gente faz são sempre com o líder da área e o RH.

 

Claudio –É uma mudança de paradigma da própria área de recursos humanos, ela terá que sair de trás das mesas e de seus “psicologismos” para ir ao mercado e conhecer o processo de venda e o da empresa a fim de que possa ter a mesma linguagem dos líderes de venda.

 

Raúl – Mas não bastaria só acompanhar os melhores vendedores, traçar os perfis dos campeões?

Claudio –O RH deixaria de conhecer os principais erros que estão acontecendo, se são ou não de contratação, e não poderia promover treinamentos que atingissem esses erros.

 

Ana –O RH hoje em dia já é muito mais estratégico que esse antigo modelo de ficar atrás das mesas, pelo menos nas empresas que acompanho. Ele vai a campo com o líder, define um perfil e faz um levantamento do que se busca. Está envolvido também nos treinamentos e na continuidade do processo. O RH tem que ajudar na seleção, no desenvolvimento, na retenção de talentos e depois, se efetivamente houver demissão, deve estar envolvido também.

 

Raúl – Desculpe, mas eu não tenho visto isso na área comercial especificamente. A parte de retenção não é com o RH, a de demissão também não. Deveria, mas na prática é quase como se fossem feudos. O RH cuida de todas as outras áreas da empresa, mas a parte comercial tem gestores específicos para isso e que aceitam, inclusive, coisas que o restante da empresa não aceitaria. Qual é a visão de vocês sobre isso?

Costenaro –O Raúl tem razão. Querem ver uma área? Contratação de representantes comerciais, o RH nem chega perto.

 

Ana –Gente, eu tenho que discordar de vocês. Hoje mesmo dei uma devolutiva para um representante comercial e falei com o RH, que fica no interior de São Paulo, e com o líder imediato, que fica na Bahia, ao mesmo tempo. Talvez a gente ainda tenha muitas empresas em que o RH é apenas um departamento de pessoal, mas ele está começando a se preocupar realmente com uma visão mais estratégica.

 

Claudio –É muito fácil de justificar, porque a maioria das empresas em que a Ana presta consultoria me parece que já está com certo refino. Já eu trabalho, na maior parte do tempo, com empresas médias, diretamente com equipes de vendas, e nelas ainda existe um abismo que separa as duas áreas. Aos poucos, eu concordo, está havendo uma necessidade de aproximação, de valores, mas ainda há uma diferença muito grande.

 

Raúl – Como treinadores, vocês são chamados para resolver situações que, na verdade, não seria o treinamento que resolveria? Por exemplo, quando o recrutamento não está correto ou a remuneração não está alinhada, como lidam com isso?

Claudio –Quando a empresa já tomou todos os remédios que tinha em casa e está desgraçadamente mal é o momento em que procura uma consultoria. A maioria hoje dos problemas que a gente observa está na contratação, então eles querem treinar uma equipe que não tem perfil ou que é extremamente mal remunerada. O treinamento aparece como a tábua de salvação. Por inteligência estratégica, a nossa empresa se dá ao luxo de não atender a algumas empresas. Eu digo: “O seu caso não é treinamento, não cometa esse erro, procure alguém com uma visão mais estratégica”.

 

Raúl –Na verdade, parece que muitas pessoas estão trabalhando os sintomas, e não a causa…

 

Costenaro –Eu me lembro de que, há alguns anos, uma grande empresa de bebidas me chamou para ensinar seus vendedores a vender mix. Eles tinham seis ou sete produtos com uma margem muito boa, mas que não vendiam, e um produto-chave, que era o líder da companhia, abrindo frente. Aí falei: “Senhores regionais, vocês não precisam de treinamento, vocês precisam de um processo de gestão, não há treinamento para ensinar a vender mix”. Eles não me contrataram para fazer o processo de gestão, provavelmente contrataram alguém que foi lá ensinar a vender mix.

 

Ana –O que provavelmente não funcionou…

 

Costenaro –Isso mesmo. Não vejo até hoje os produtos que eles queriam vender no mercado. Continuam não vendendo mix, porque, às vezes, é perfil estratégico deles ou os próprios vendedores estão acostumados a vender aquele produto-chefe.

 

Raúl –Na verdade, quando há um produto assim, mais importante, os vendedores apenas tiram pedido. Outro dia, um grupo de executivos me mostrou a carteira da lucratividade: ele tinha 53% da venda concentrada em 4 produtos, sendo que possui 3 mil no mix. E esses 53% têm margem negativa de lucratividade, porque trabalham volume com preço baixo, não dá dinheiro. E ele estava querendo treinamento para reverter isso. Então, eu perguntei:

─ Como a equipe é remunerada?

─ Por volume de venda – respondeu um dos executivos.

─ Mas então não há treinamento que salve uma situação dessas, ela está sendo remunerada para fazer outra coisa. Quem sou eu para chegar lá e dizer: “Faça o contrário”? Ela vai ganhar menos dinheiro se fizer!

 

Claudio –Eu estive hoje com líderes do maior grupo de seguros da América Latina e é impressionante o número de faturamento deles, próximo de 78% em vendas de seguro de automóveis. Então, perguntei:

─ Puxa vida! No mix de vocês, o que representa o seguro?

─ Nós temos, além do seguro, aproximadamente 52 outros produtos à venda – responderam.

─ A impressão que eu tenho de vocês, me perdoem, é de alguém com os cotovelos apoiados em uma mesa de um pé só. Se tirar os cotovelos, a mesa cai.

 

Eles ficaram me olhando com uma cara como se não soubessem, e eu fiquei impressionado. É claro que eles sabiam, só não esperavam que alguém falasse isso para eles! E isso acontece muito, equipes de vendas que estão viciadas há muito tempo, vendendo sempre o mesmo produto.

 

Raúl – O que vocês acham que motiva mais um campeão de vendas: grana ou premiação, reconhecimento, tapa nas costas e parabéns?

Ana –A gente trabalha muito com a questão da motivação pessoal. Acho que só grana motiva alguns, mas não todo mundo. Claro que ela vem como um superbônus e favorecerá tudo o que ele fez. Mas e se o cara tem um motivador interno, que é atingir objetivos, por exemplo? Ele não sabe muito bem o que vai ganhar quando chegar lá, mas é tão competitivo que isso o move. Este é outro erro da gestão: não conseguir observar o que motiva cada um. E aí pega-se um valor X e fala: “Vocês vão ganhar isso!”. E o cara que deseja conhecimento, poder, status, autonomia ou desafio?

 

Claudio –Eu considero o processo motivacional um composto. Quando alguém me pergunta o que mais motiva uma pessoa, é como questionar qual é o principal músculo da perna. É muito difícil responder! É um composto de músculos que te faz dar um passo.

 

Costenaro –Há um item a ser considerado quanto à grana ou não grana que é o nível de renda do vendedor. Existe uma grande massa de vendedores numa faixa de renda bastante baixa, que está no limite de sua necessidade fisiológica. Para esses, R$50 faz muita diferença no fim do mês. Na medida em que vai subindo a renda, surge a necessidade de ter algo a mais, que envolva premiação.

 

Claudio –E alguns não acabam estacionando? Chega um limite, X reais, em que ele consegue pagar a escola dos filhos, o apartamento, o carro, ele está feliz, faz um churrasco por semana, paga o clube, e ele não precisa ganhar mais que aquilo, aí ele estaciona?

 

Costenaro –Eu não tenho nada contra esse vendedor, desde que o patamar de venda dele seja rentável para a empresa. Vamos considerar um telemarketing ativo: esse indivíduo está ligando para clientes e trazendo certo rendimento para a organização. Então, se ele está em um nível adequado, se não está ocupando um território de outro, não vejo problema.

 

Raúl –É que geralmente ele tem uma carteira de clientes ou um território, e não está trabalhando todo o potencial, mas diz: “Este território é meu!”. Ele tem um território tão bom de trabalhar que consegue ter a sua remuneração e aí deixa lacunas para que a concorrência entre. Então, eu tenho certo receio disso que você está falando.

 

Costenaro –Penso que é uma questão de gestão. O líder tem que conseguir segregar o território de forma que o vendedor consiga continuar produzindo aquele montante e o líder consiga fazer com que outros penetrem naquele território que está com capim alto, como a gente diz na linguagem de vendas. Mas nós sabemos que existem segmentos, como o telemarketing, em que o indivíduo não tem um território e, nesse caso específico, se ele traz o nível de renda que remunera a empresa, não vejo problema.

 

Raúl – Deixa eu ver se entendi: tenho um horário no telemarketing, que é das 13h às 18h. Deu 17 horas e eu bati a minha meta, estou liberado?

Costenaro –Bom, se nós tivéssemos uma sociedade evoluída o suficiente, deveria ser assim. Eu defendo isso.

 

Claudio –Não estamos em uma sociedade tão evoluída, os gerentes nos dizem isso. A busca por resultado é constante e a gente tem observado em conversas com gerentes pelo Brasil inteiro que, quando as pessoas atingem certo patamar, se acomodam de tal maneira que cristalizam o processo – e uma empresa não pode cristalizar. Se possui vários vendedores nesse estágio, você cristaliza em poucos meses.

 

Ana –Um cliente que fui visitar esses dias achou uma solução para essa questão da remuneração: ele consegue concentrar um valor X que o vendedor vai receber pela comissão, e o vendedor pode escolher como usar essa grana. E aí a empresa oferece aula de inglês, curso superior, pagar a escola do filho ou até retirar uma parte do dinheiro, mas aí tem uma base, um Y que ele pode retirar. Achei muito interessante.

 

Raúl –Isso deve diminuir muito o turnover de uma equipe…

 

Ana –Sem dúvida, pois, se você colocou um filho na escola, você não vai deixar de trabalhar, porque faz parte. E as pessoas começaram a se ajudar também, por exemplo: quando não fecha a turma de interesses, eles perguntam: “Fulano, você não tem interesse?”, e a coisa está funcionando muito bem.

 

Claudio –Bem amarrado, o aspecto jurídico pode funcionar bem, mas a empresa precisa ter uma assessoria jurídica muito boa para cuidar da questão trabalhista. A gente acompanhou também o caso de uma grande rede de varejo do sul do Brasil que talvez seja a que mais cresceu em relação a seu tamanho. Foi feita uma reunião com 45 gerentes e 40 subgerentes de lojas em que foram discutidas durante um dia inteiro quais eram as metas materiais de cada um deles, foram discutidas até mesmo a viabilidade em relação ao volume de ganho, venda de lojas e tudo mais.

 

Raúl – Por exemplo, quero uma casa nova, trocar de carro, esse tipo de coisa, bem pessoal?

Claudio – Isso! E daí a empresa levou um dia inteiro discutindo com eles essas metas pessoais e contratou duas meninas para que ajudassem a fazer cotações e cumpri-las. Resultado: conseguiram um índice de mais de 80% de sonhos realizados no fim do ano e houve um momento em que alguns gerentes passaram a auxiliar outros que não estavam conseguindo chegar lá.

 

Raúl – Isso não cria uma cultura de certa dependência da campanha?

Claudio –Seria como se alguém dissesse: “Puxa, você vai viciar a sua esposa em rosas! Você não pode ficar a vida inteira mandando rosas para a sua esposa”. Isso é bom, é ótimo, por que não viciar?

 

Raúl –Chocolate não (risos)! Rosas pode!

 

Costenaro –Acredito que as campanhas benfeitas são a vida de uma equipe de vendas, mesmo para aqueles grupos com baixo nível de remuneração. Para esses, os valores não devem ser elevados. Os valores mais significativos devem ir por dinheiro, porém você ainda deve proporcionar a eles brinquedos que eles normalmente não comprariam com o dinheiro deles.

 

Raúl –Pode ser até experiências que eles não comprariam…

 

Costenaro –Exatamente. Se disser para um indivíduo de baixa renda: “Você tem R$1 mil para gastar em uma viagem ou receber em dinheiro”, ele vai querer o dinheiro, porque vai dizer que tem que fazer o piso da cozinha. Mas, se você dá a viagem, ele vai se lembrar dela eternamente, vai realmente usufruir e valorizar a empresa por isso. Outra coisa muito importante é que a gente deve perguntar a eles o que querem, e não deixar sob a responsabilidade da criatividade de alguém de marketing.

 

Claudio –Uma empresa de energia fez uma pesquisa e a própria equipe de vendas pediu viagens dirigidas, em que a organização proporcionasse visitas a empresas coirmãs ou até concorrentes em outros países. Antes, as viagens eram feitas em grupos de esposas e profissionais, eles voltavam, mostravam as fotos e a coisa se perdia no decorrer do tempo. Com a novidade, eles ganharam como pessoas e como profissionais – e a empresa ganhou também, porque eles acabam aplicando o que veem.

 

Costenaro –Outra regra importante é que não se deve ter 200 metas, não funciona! O vendedor precisa rapidamente, quando está fazendo uma venda, calcular sua remuneração – mais que três itens costumam confundir a cabeça dele.

 

Claudio –Precisa ser fácil! Esses dias, estive em uma convenção em que o diretor de marketing começou a explicar como funciona a meta, era complicadíssima e percebi que os vendedores estavam se matando de rir, porque eles não estavam entendendo nada. Eram três, quatro páginas de regras!

 

Ana –Vira piada!

 

Costenaro –É uma grande inutilidade, um desserviço à área de vendas.

 

Claudio –É que eles têm medo que os vendedores cumpram as metas (risos)!

 

Costenaro –A remuneração precisa ser inteligente o suficiente para que o vendedor, buscando o seu melhor interesse em ganhar dinheiro naquele negócio, traga o melhor interesse da empresa. É uma inteligência difícil de montar, mas é assim que deve ser feita, porque apelar ao vendedor: “Olha, veja o lado da empresa, você tem que vender o produto tal e tal” não funciona!

 

Raúl – O que vocês não aceitariam em um vendedor e que seria causa de demissão?

Ana –Eu acho que é falta de ética. Depois que ele faz determinadas coisas, desmorona a compreensão, a possibilidade de resultado, o comprometimento e a responsabilidade. Passar por cima dos outros ou ganhar dinheiro por fora com cliente são situações que a gente vê no mercado e que matam, tem que mandar para a rua.

 

Claudio –O décimo valor da nossa empresa é: “Malandragens e espertezas destroem uma organização”. Sou absolutamente contra isso. Eu tenho mais uma: atuar em vendas sem ter perfil é um erro brutal. O cara tentou várias coisas no mercado e aí cai em vendas, e ele acha aquilo tão difícil e vem para mim e pergunta:

─ Claudio, você tem alguma dica para melhorar a minha vida?”.

E eu digo:

─ Pare de vender! Procure alguém, faça terapia, um teste para poder entender qual é o teu perfil…

─ Mas eu já tenho 40 anos! – responde.

─ Ótimo! O Walt Disney começou o seu sonho aos 49. Então, ainda faltam 9 anos para você, ainda dá tempo.

 

Costenaro –Eu poderia adicionar aos citados aqueles comportamentos que eu chamaria de antissociais, claro que o antiético é um deles, mas a pessoa que abusa do álcool ou das drogas se coloca em um estado que ela representa mal a empresa e não olha para os melhores aspectos da venda no tocante ao cliente.

 

Raúl – Dá para aceitar tudo isso em um campeão ou campeã de vendas se a pessoa tem muita habilidade e resultado, mas o comportamento não é adequado?

Claudio –Eu, como líder, nunca aceitei, não aceito nem aceitarei! E todos os campeões de vendas das empresas pelas quais eu passei e encontrei esse tipo de figura eu demiti. E, no histórico, nenhum conseguiu mais ser campeão de vendas. Eles estavam sendo campeões por uma circunstância específica ali da nossa empresa. Quem não tem caráter não se cria.

 

Ana –E o preço que se paga é muito alto. Você desmotiva a equipe, as pessoas se irritam com ele…

 

Claudio –E ele compromete a imagem da empresa, porque o sobrenome desse malandro é o nome da sua empresa, ele é o “Joãozinho da empresa tal”.

 

Costenaro –Nas vezes em que tive a oportunidade de tolerar um pouquinho isso, eu me dei mal, sei por experiência que não vale a pena.

 

Claudio –Em vendas, aprendi o seguinte: no dia em que demite um vendedor, você está três meses atrasado. Já era para ser tomada a decisão e ela estava sendo prorrogada, sempre!

 

Raúl – Um último recado, lembrança ou recomendação que resuma o que uma pessoa deve fazer para ter sucesso em venda:

Ana –As pessoas têm que olhar para dentro de si próprias. Eu colocaria uma pitadinha a mais no autodesenvolvimento. O que estou fazendo aqui? Será que vendas é o que eu quero? Como me desenvolver profissionalmente como pessoa, como vendedor? E aí sim eu tenho mais chance de obter sucesso.

 

Claudio –Ter objetivos definidos, pessoais e profissionais. Não faça nada ao acaso, faça tudo de propósito.

 

Costenaro –O bicho homem foi feito para ser feliz, e as pessoas que se dedicam muito ao que fazem se sentem felizes. Então, essa é a minha proposta. Dê o melhor de você e se sinta feliz!

 

Para saber mais:

Quer conferir esse bate-bola na íntegra? Então, adquira o Box ExpoVendaMais 2010! Além dessa entrevista, você também verá as palestras:

• Liderança, com João Baptista Vilhena.
• Atitudes, com Steven Dubner.
• A Empresa do Futuro e o Futuro das Vendas, com Walter Longo.

 

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