Jeffrey Gitomer é o autor do maior best seller sobre vendas dos últimos três anos – A Bíblia das Vendas – nos Estados Unidos. Ele estará conosco na ExpoVendaMais (www.expovendas.com.br) em outubro.

Uma das perguntas que Jeffrey mais recebe é sobre um problema típico em qualquer empresa: a transição do campeão ou campeã de vendas para gerente.

Para ele, essa só é uma boa idéia se você quiser pisar na bola duas vezes – perdendo um excelente vendedor e ganhando um péssimo gerente.

O salto mais difícil que existe em qualquer empresa, por duas razões muito simples, é o de vendedor para gerente. Primeiro, as empresas não treinam nem preparam seus futuros gerentes, antes de eles assumirem a posição. Segundo, as empresas não se preparam para substituir adequadamente o campeão/campeã que vai subir de cargo.

Quase todas as empresas que conhecemos já cometeram essa mancada – elevar alguém de “campeão de vendas” para “gerente despreparado”.

O cenário, geralmente, é mais ou menos assim:

1. O campeão de vendas deixa de vender todos os dias.

2. O campeão nenhuma preparação formal para ser gerente.

3. Ele fica em uma posição esquisita, pois passa de amigo e colega a chefe. Muitos colegas,com inveja, começam a criar problemas ou deixam a empresa.

4. O novo gerente despreparado agora é responsável por resolver os problemas e disputas internas da equipe. Mesmo sem querer, muitas vezes, acaba favorecendo os mais amigos.

5. O novo gerente deve treinar e desenvolver a equipe. Ele tende a forçar a equipe a vender do seu jeito, quando, na verdade, seu jeito de vender pode não ser o mais adequado para todos da equipe.

6. O novo gerente não entende que agora deve ser um técnico, um líder e um professor – não apenas um gerente.

Vamos dar uma revisada, então: perdemos nosso melhor vendedor e criamos um gerente que, no mínimo, vai se sentir abandonado. Esse funcionário não foi treinado para ser gerente. Ele também não sabe treinar os outros e não sabe mais se é amigo ou se é chefe.

Instantaneamente, baixamos não apenas nossos resultados em vendas, mas o moral e a produtividade da equipe inteira. Ou seja: por enquanto, não parece uma boa.

Já chega de analisar o lado negro. Agora vamos jogar um pouco de luz e brilho.

Se você está pensando em promover um grande vendedor a gerente, por que não inserir a palavra “grande” na frente de “gerente”, antes de promovê-lo?

Segredo: para que isso ocorra, você precisa de seis meses entre fazer a proposta e a pessoa assumir o cargo. Durante esse período de transição, ela precisa aprender e se preparar.

Vejamos o que precisa acontecer:

1. O futuro gerente precisa fazer alguns cursos sobre liderança, treinamento de equipes, recrutamento e seleção, antes de assumir a posição.

2. A equipe é avisada da decisão com antecedência. Faz-se um plano em grupo para dar suporte e apoio ao novo gerente.

3. Faça com que o gerente continue sendo vendedor durante meio período ou em dois dias da semana, pelo menos por mais uns três meses. É temporário, mas funciona. Faz o novo gerente lembrar-se diariamente de como é a rotina da sua equipe, além de continuar em contato com clientes.

4. Estabeleça metas específicas para o desenvolvimento do gerente – no desenvolvimento pessoal e nas metas do grupo. A equipe deve participar dessa tarefa – quando as pessoas estabelecem uma meta juntas, em acordo, a probabilidade de trabalharem duro para alcançá-la é bem maior. Metas impostas devem ser usadas só em casos especiais.

Detalhe importante: o espírito de equipe é o principal motivador para o sucesso. Se ele não existir, o novo gerente estará fadado ao fracasso. Não pode existir ressentimento, intrigas nem imediatismo na cobrança de resultados.

Da mesma maneira que um vendedor, geralmente, tem um período de aprendizagem, em que sua meta é um pouco mais baixa do que o resto da equipe, o novo gerente também precisa de um período de adaptação.

5. O novo gerente precisa encontrar-se individualmente com cada membro da equipe, para estabelecer com cada um plano de ação para atingir suas metas. Os vendedores também precisam chegar a um acordo sobre como serão monitorados pelo novo gerente.

Precisa ficar claro que o novo gerente vai acompanhar tarefas, processos, progressos e resultados bem de perto.

6. O novo gerente precisa entender e usar o poder do encorajamento. Se o gerente tentar ser “mandão”, vai causar problemas irreparáveis. Ele falhará se tentar ser “durão”, logo no início. Mas se fizer o contrário – encorajar, motivar, ajudar –, será visto como um aliado, automaticamente, que ajudará os vendedores a atingirem suas cotas e ganhar mais dinheiro (que é o que eles mais querem na vida). Um gerente precisa ser uma solução, não mais um problema na vida dos vendedores.

A verdade é que de gerenciamento, um gerente de vendas deve ter muito pouco. Ele precisa muito mais ser líder, professor e técnico.

E se você é um excelente vendedor ou vendedora, com ambição de crescer na carreira ou ser promovido/a para uma função gerencial, Gitomer dá seu último conselho: “Lembre-se dos escoteiros – sempre alerta e preparado”.

Uma ótima semana de muitas venda$!