Distribuindo metas Talvez o item de gestão de vendas mais controverso seja a atividade de distribuir metas. Alguns amam, outros tantos detestam. Muita gente acha que é a pior coisa nessa profissão.
Lembro-me de uma reunião recente com o pessoal do marketing de produto de uma grande multinacional. Eu perguntava quanto eles pretendiam vender do novo produto para poder avaliar se o orçamento para o lançamento era coerente. Então, ouvi essa pérola: ?Mas nós não temos esse produto ainda, não dá para saber quanto vamos vender?. Imaginei que nos dias de hoje, com o preparo do pessoal em tantos MBAs, jamais encontraria esse tipo de argumentação. Engano meu, não é verdade?
O fundamento para as metas é muito simples: o ser humano produz mais e melhor quando no trabalho lhe é dito claramente o que deve fazer e depois suas atividades são olhadas, acompanhadas e medidas. Outros aspectos de sua finalidade nobre estão contidos na satisfação que o profissional sente ao suplantar o que seria ?normal? fazer. Além disso, ele é um grande facilitador nas relações da liderança, em que todos que atingiram suas metas sabem que fizeram o que a empresa esperava deles ? isso gera estabilidade e autoconfiança.
Então, quanto o gerente de vendas vai vender no próximo ano?
Elaborar metas não se trata de um exercÃcio de futurologia. Não é aquilo que talvez aconteça se der sorte. Meta também não é planejamento. Planejamento é o estabelecimento do que se fará para alcançá-la. Ela é um alvo para fazermos o esforço necessário para a empresa progredir e se perpetuar. É o ponto, pico, distância ou profundidade que se quer chegar.
Quanto mais informações disponÃveis para elaborar a meta, melhor será o alvo. Se o gerente tem instruções valiosas das tendências do ano seguinte, poderá construir suas metas com maior possibilidade de fazer escolhas certas. As informações podem ser encontradas em diversas fontes como o Instituto Brasileiro de Geografia e EstatÃstica (IBGE), relatórios de associações de classes empresariais ou empresas como a Nielsen. Também pode ser usado o livro TendênciasBrasil, da Editora Quantum, que é uma valiosa ferramenta com informações direcionadas para o planejamento do ano seguinte. Independentemente de quanto você investirá no estudo da questão, a meta é valiosa.
Fundamentos básicos
A meta precisa ser:
» EspecÃfica ? Em itens como: faturamento, unidades, peso, mix de produtos, margem de lucro, participação no mercado, Ãndice de perdas, quantidade de ações a serem executadas (propostas, demonstrações, aberturas de clientes, recuperação de clientes, entre outros).
» Clara ? Todos os colaboradores que contribuirão para sua execução devem entender perfeitamente o que é e o que significa.
» Mensurável ? Quantidade ou percentual.
» AtingÃvel ? Ela tem de ser percebida como possÃvel de ser alcançada.
» Recompensadora ? Deve ter algum nÃvel de dificuldade e ser reconhecida como uma vitória. Também não pode ser vista como castigo por um bom ou mau desempenho anterior, por exemplo: quando um resultado ocasional é considerado na do ano seguinte.
» Determinada no tempo ? Tem de ter prazo para ser executada e avaliada.
Na prática
Ao analisar o desafio do ano seguinte, o gestor pode escolher crescer com os mesmos recursos que tem hoje (número de representantes e apoio) ou optar por se desenvolver aumentando a cobertura de mercado (mais representantes, apoio, televendas, venda pela web, distribuidores, etc.).
No caso da segunda hipótese, o valor de crescimento será dividido entre os novos membros da organização ou uma parte para os antigos e outra para os novos. Se a escolha for por ficar com os recursos que já possui, basta distribuir, mês a mês, a meta da empresa e depois fazer o mesmo com as de cada vendedor. Essa distribuição deve ser feita em função do ?poder de fogo? de cada representante, baseando-se no histórico de resultado.
A divisão da meta, mês a mês, não tem muito de cientÃfico. Somente empresas com mercados estáveis e muito controle de gestão conseguem fazer isso de forma mais mecanizada. A meta mais usada é a de faturamento. Sua distribuição ao longo do ano e entre os vendedores é sempre motivo de polêmica.
Na medida do possÃvel, vou tentar explicar da maneira mais simples. Os mecanicistas ficarão escandalizados com minha sugestão:
Meta da empresa
Supondo que o gestor decida crescer 15% no faturamento anual.
Faturamento do ano anterior + 15% = meta do ano ÷ por 12 = valor do mês. Distribua em uma planilha o valor do mês, obtido mês a mês. Nesse momento, todos os meses estão com o mesmo valor de faturamento.
Depois, na tabela, vá subtraindo partes do valor do mês do inÃcio do ano e colocando nos últimos meses do ano ou de acordo com sua sazonalidade (verificar ano anterior) ? de maneira que o crescimento fique gradativo.
Comece retirando de janeiro e somando em dezembro, tirando de fevereiro e adicionado em novembro e assim por diante ? de forma que pareça razoável atingir progressivamente aquela meta. Assim, depois do ajuste surgirá a meta do mês.
Meta do vendedor
Em geral, é feita com base no valor vendido no ano anterior acrescido do percentual da meta da empresa, no nosso caso 15%. Para distribuir nos meses do ano, veja abaixo:
Para elaborar a planilha de percentuais de meta mensalmente, pegue a planilha da meta mês a mês da empresa, já feita anteriormente. Calcule quanto representa, em percentual, os valores da meta do mês. Você terá:
» Meta do ano da empresa: R$120 milhões.
» Meta do mês de janeiro da empresa: R$8 milhões.
Calcule: R$8 milhões é 6,67% de R$120 milhões. Ou seja, a venda de R$8 milhões em janeiro representará 6,67% da meta do ano da empresa. Coloque na planilha os percentuais referentes à meta do mês da empresa, de cada mês.
Para distribuir ao vendedor, pegue a venda do ano anterior dele + 15% = meta do ano do vendedor. Para o caso em que a meta do ano de um vendedor X seja, por exemplo, R$1,5 milhão, a meta do mês de janeiro dele (utilizando a planilha de percentuais) será 6,67% da meta do ano = R$100 mil.
Repita o processo para os outros meses e faça pequenos ajustes para arredondar números.
A distribuição de metas comporta muitas exceções. O fato de sua elaboração ser trabalhosa não deve ser desculpa para não fazê-la. É melhor possuir algo imperfeito que não ter nada. Muito cuidado para não fazer da atividade algo com aparência de um ?saco de maldades?. Se ela for fonte de castigo, de qualquer natureza, perde sua finalidade, que é levar a empresa ao progresso acima do crescimento vegetativo do mercado e fazer de seus executores pessoas mais felizes.
