Para você que já conferiu o caloroso bate-bola entre vender excelência ou preço baixo que movimentou a VendaMais deste mês, guardamos mais uma etapa do debate. Confira o que Raúl Candeloro, Leandro Aliseda, Joaquim Coelho e Eduardo D’Antona pensam sobre:
- Qual é o momento para contratar.
- Estilo de gerenciar os profissionais de vendas (devo me portar como um paizão ou um sargento?).
- Formação de vendedores.
- Que tipo de vendedor não fica na Total Fleet, na Astra e na Panda Security.
- O que fazer com o campeão de vendas problemático.
- Como lidar com a carência dos vendedores.
Raúl – A maior parte das empresas espera abrir uma vaga para contratar, então o setor acaba refém na área comercial. A empresa já está atrasada e, se existe alguém meio problemático, acaba permitindo – há alguns casos de pessoas que são excelentes vendedoras, ou pior, que vendem mais ou menos, mas cobram, batem sua meta e fazem o que precisam, porém contaminam a equipe. Fala-se em disciplina, indicadores e relatórios, mas de verdade mesmo você não cobra, não faz nada, desde que ele vá e venda. Isso é aceitável?
Joaquim – O trabalho da Localiza nesse ponto é bem parecido com o da Astra. A gente tem uma política de desempenho com uma parte que corresponde ao faturamento, mas possui uma boa parte que é qualidade da venda, analisada de forma regional. São feitas reuniões para mostrar àquele representante que ele não está bem em determinadas linhas, tendo como referência o vizinho dele.
Geralmente, perto de um representante existem alguns vizinhos também representantes, mas por que esse vendedor está vendendo bem determinado produto, e não outro? Agora, existem outros motivos, o vendedor pode ir para uma fase diferente da vida dele e as vendas declinarem. Pode chegar a um ponto em que você precisa realmente tomar medidas, mas nada do tipo: “Sua meta este ano é X e, se você não atingir, está fora”. Existe o boletim, mas não quer dizer que, se ele foi mal naquele ano, acabou.
Raúl – Se você tivesse que se definir entre o paizão e o sargento, você estaria onde?
Joaquim – Estou entre o meio-termo e o paizão. Os próprios representantes falam, a Astra é uma mãe.
Leandro – Eu não sou pai de ninguém nem muito menos chefe militar. Eu fujo desses estereótipos, sou rebelde e não consigo responder essa pergunta, sou pirata.
Eduardo – Eu sofri muito no início por dois motivos. Um: não tinha dinheiro para pagar ninguém. Dois: tinha desespero de perder alguém. Então, uma das coisas que a gente fez foi criar uma equipe grande, pois assim, sempre que tiver alguém saindo, trocamos. Em compensação, eu sei que um bom vendedor é formado em 90 dias, um vendedor mediano em 180 dias e, durante esse prazo, na contratação, eu deixo uma coisa bem clara: eu sou um paizão para os meus vendedores.
Só que ninguém fica na empresa mais de três meses sem fazer nada. A regra é clara na contratação: “Se você atingir a meta nos três primeiros meses, será promovido; senão, será demitido”. Esse é o parâmetro – e mesmo assim tenho uma cesta de currículos constante. Uma das obrigações do gerente de vendas é ter sempre duas contratações na manga – e o time sabe disso. Então, naturalmente já consideram esse fator.
Uma das coisas que a gente aprendeu na Panda Security é perceber o perfil de vendedor. Eu prefiro aquele vendedor maluco, que faz tudo errado, mas está com 600 propostas lá na frente e fala: “Pode pagar em 180 dias, não tem problema”, e eu falo: “Não, não pode, tem que ser em 60 dias”. Prefiro aquele cara que me dá um monte de trabalho, enfia os dois pés pelas mãos, mas está lá na frente com a bola, do que aquele cara que está parado, dizendo: “Escuta, me ajuda, para onde eu vou?”. Esse é o tipo de pessoa que não dura na Panda Security.
Raúl – Eu me lembro de que o Serginho Chulapa dava de canela, de cotovelo, de bunda, não interessava…
Eduardo – Eu acredito que a melhor venda é a próxima. Então, sempre falo para os meus vendedores: “Fecha logo essa venda para você ir para a próxima!”. Melhor fechar agora uma venda de R$2 mil do que ficar cozinhando uma de R$20 mil. Em corda grossa não se dá nó, apenas em corda fina, porque você está se pendurando nela, então vai fazendo a base.
Raúl – Eu não acredito que vocês dois vão ficar calados, escutando ele falar isso, sem que no fundo pensem: “Puxa, eu não sei se conseguiria viver assim ou ir trabalhar lá…”.
Leandro – A vida é feita de escolhas, existem vários ambientes. Ou você escolhe trabalhar em uma empresa que tem uma cultura estilo AmBev ou em uma Astra, por exemplo, que é uma mãezona. Cabe a cada um entender onde se enquadra. Essas culturas mais agressivas funcionam para determinadas personalidades e há outras empresas com uma cultura um pouco mais paternalista, que eu diria que é muito mais o estilo da Localiza e também tem funcionado.
Os dois modelos são válidos. O que não é válido é o sujeito estar se violentando no dia a dia. Um cara que gosta de uma cultura mãezona ir trabalhar em uma agressiva e vice-versa, porque vai sofrer!
Raúl – A gente tem um assinante que é da AmBev e eles tiveram que colocar uma lombada na saída – palavras do próprio empresário – porque ficavam tão pilhados daquele discurso inicial que os caras saíam de moto e batiam na saída.
O engraçado é que, na hora de recrutar e selecionar, o cara diz: “Você é o quê, garçom? Então está contratado!”. Mas ele é garçom de quê, pizzaria rodízio, buffet por quilo? Tem cultura, jeito de trabalhar diferente! A pessoa diz: “Sou vendedor há dez anos…”, mas onde foi vendedor? O que fez? Como gosta de trabalhar? O que o motiva? Raramente questionam isso! Como é que eu pego a cultura de um vendedor na hora em que ele está sendo recrutado?
Joaquim – Dá para perceber isso. A gente está contratando há tanto tempo que já comecei a pegar algumas manhas. Primeiro: currículo vale muito pouco. Uma vez que a pessoa está na sua frente para ser entrevistada, esqueça o currículo e converse.
Uma pergunta clássica é: “O que você vai fazer?”. Se o cara responder: “Olha, quero entrar no emprego e ficar aqui nos próximos 20 anos”, claro que não vai se adaptar em uma cultura agressiva. Há também quem tenha ambições inatingíveis: “Eu quero ser o presidente da empresa em cinco anos” também é um louco, não iremos contratar.
Você deve conversar com a pessoa e entender como ela sente-se bem. Outra coisa que gosto de perguntar é: “O que você gosta e o que não gosta na área comercial?”. Se o cara falar assim: “Eu não gosto muito na área comercial de fazer reunião com o cliente”, tem algum problema, né?
Raúl – Uma vez, eu estava entrevistando um vendedor e ele falou assim: “É um inferno quando o cliente me pede desconto, parece que está desvalorizando o meu trabalho…”. Esse perfil não pode trabalhar com vendas, vai morrer, ficar triste! Vocês pegam muita gente do mercado?
Joaquim – Da concorrência não. A gente tem uma política: para contratar uma pessoa da concorrência, ela precisa ter saído no mínimo há dois anos, estar fora daquela empresa e ainda ter uma autorização da diretoria corporativa dizendo: “Podemos excepcionalmente contratar essa pessoa”.
Numa entrevista, nem sempre você consegue pegar essas coisas, entra muito naquela questão do contrato de experiência. Em 90 dias, você percebe muita coisa, consegue ver se a pessoa está dentro da sua cultura ou não. Eu perguntei para o meu supervisor: “O que você conversa com os representantes?”, ele disse: “Eu chego e digo, vamos, vamos, vamos”.
Então, eu sinto que existem algumas empresas que colocam a meta, mas não trabalham muito forte com a equipe para atingi-la, entende? É aí que entra o processo de a pessoa ficar meio desconfortável com a situação. Nós possuímos meta, temos nossos objetivos e cada representante sabe o que precisa vender, mas, se não atingiu, a gente vai verificar o porquê – e é um trabalho em que não se pode colocar prazo, você vai trabalhando de acordo com as condições.
Nós temos em torno de 200 representantes, uma carteira pulverizada, então a gente consegue dar um prazo maior para isso. Há empresas que não podem dar esse prazo porque senão afundam, só que isso pode gerar um processo de desconforto e as pessoas falarem: “Nessa empresa eu não trabalho, porque exige muito e não quero toda essa exigência”. Aí vai do perfil.
Agora, pela estatística que vejo, as empresas que exigem muito em termos de objetivos e cortam funcionários em um pequeno período se eles não atingirem o objetivo, as pessoas que ficam mesmo – e geralmente são bem remuneradas – ficam por um período e depois vão procurar outro trabalho. O mercado financeiro é um exemplo: se a pessoa ficou dez anos, ela está fazendo tratamento psicológico ou médico.
Eduardo – Fala na cara! (risos).
Raúl – Um amigo meu tinha um cliente que possuía uma força de vendas diretas com um turnover tão alto que a pessoa durava em torno de duas semanas. Eles traziam todo mundo para um galpão, faziam palestra motivacional, davam dinheiro para o melhor vendedor e a pessoa saía e vendia para a mãe, para a irmã, para dois primos… e, quando acabava esse ciclo de amigos, ela pulava fora.
Mas, enquanto isso, vendia – e o modelo estava montado em cima disso, era um moedor de carne, basicamente. Um moedor de carne inteligente funciona muito bem, é caro, mas, bem ajeitadinho, funciona. Entretanto, também está baseado em um sistema no qual você tem uma certa abundância de mão de obra para trazer novas pessoas para dentro, é como se fosse uma pirâmide.
O problema é quando você começa a não ter mais essa abundância e começa a precisar investir em qualidade, isso é um trabalho de vida.
Eduardo – Isso está muito ligado ao ciclo de vendas e à abundância, não só da mão de obra, mas de oportunidade de vendas. Em um mercado de infraestrutura que tem uma base muito grande, eu não preciso ter ética ao contratar do meu concorrente, por exemplo, porque muitas vezes esse é um mercado no qual quem tem sucesso ganha muito dinheiro. Quem fica e faz o trabalho direito continua dentro da empresa, meus bons vendedores estão comigo há três anos.
Os maus vendedores vão rodando, e moedor de carne é exatamente isso – o ciclo de vendas pode durar, às vezes, uma semana. Vocês falam da questão do tratamento psicológico. Ontem mesmo, todos os vendedores da empresa trabalharam com um sorriso no rosto, estamos em São Paulo e todo mundo trabalhou motivado, e acho que é exatamente pela velocidade que se tem.
Eu sou muito “celeiro” lá, trago meninas de telemarketing, coloco na mesa e digo: “Você vai aprender a usar sapatinho, ser uma executiva, e vai começar prospectando; depois disso, vai aprender a fechar e aí visitará clientes” – e esse modelo funciona, porque a venda do meu produto é muito líquida, muito rápida, então a base do cliente é gigantesca, o que precisa realmente é do moedor de carne.
Joaquim – Nós temos representantes com 30 anos de casa e, se você for olhar uma determinada região, a Astra domina. É diferente, são segmentos diferentes, por isso existem atitudes diferentes.
Eduardo – Eu acho que é o fato de ser marca B e não ter vergonha de assumir isso. Nós somos marca B, mas somos a segunda que mais vende hoje; apesar de não sermos a marca líder do mercado nem o segundo colocado como branding, nós ainda somos a Panda. Aposto que vocês provavelmente não tinham ouvido falar ainda da Panda, mas no mercado de tecnologia nós somos muito conhecidos.
Eu sei que não sou o mais bonito da festa, então tenho que ficar pelado. Nós encontramos esse modelo, não vendemos projetos; nossa venda é muito mais parecida com a de cartuchos de impressão do que a de projetos. Quando você entende onde está, tira todo o glamour da história e vai exatamente no foco, que é fazer os departamentos financeiros se falarem, tudo fica bem claro e toda empresa sabe disso. Combinado não é caro, eu vou ser bonzinho com você e fazer de tudo para te ajudar, mas, se você não me ajudar, não serve para estar comigo.
Raúl – Na Astra, vocês acreditam muito em formar desde pequeno, não é?
Joaquim – A gente realiza há um bom tempo um prêmio de matemática: este ano, envolvemos também escolas públicas. São rapazes e moças de 13 e 14 anos, de Jundiaí e região, e nessa fase você já começa a identificar pessoas que têm uma capacidade em termos de cálculo. O raciocínio é muito importante na evolução das pessoas.
Essa pessoa depois é contatada e convidada a trabalhar na Astra. Com 14 anos, já estamos caçando talentos para o futuro e, nesse processo de formação, fica até mais fácil de a pessoa entender a cultura da empresa. Isso não quer dizer que a gente só contrate profissionais com pouca experiência, isso vai de acordo com a necessidade.
Raúl – Algumas últimas perguntas: que tipo de vendedor não fica na Total Fleet, na Astra e na Panda?
Leandro – O vendedor falador e falastrão, o que promete para o cliente e não cumpre, o vendedor que não traz resultados e o que não tem o que é a mistura de tudo isso, que é um comportamento ético, porque a gente tem uma marca que é muito mais valiosa que qualquer funcionário, gerente ou diretor, e não vale a pena arriscar isso.
O nosso processo é bastante longo, então eu posso ter pessoas que ficam um ano sem trazer resultados e, quando eu digo resultados, estou falando de resultados acima da meta. Nós convivemos com pessoas dois anos nessa situação, desde que tenham outros comportamentos que estejam adequados.
Joaquim – Eu resumo na parte ética. Se o vendedor não for ético, não fica. Representante que oferece alguma coisa que não era permitido dentro da política da empresa, mente para o cliente. Se ele promete a entrega de uma torneira para daqui a 15 dias – sendo que ele sabe que aquilo não é possível de realizar –, no nosso caso, não fica.
A Astra é conhecida no mercado por ser muito correta entre um cliente e outro. Então, se o vendedor começa a fazer uma coisa para um cliente e para o outro ele não faz, começa a fugir da política da empresa, não há como mantê-lo.
Raúl – Mas se ele é um campeão e está arrebentando de vender, o que fazer?
Joaquim – Mas ele é campeão por burlar justamente aqueles processos que estão na nossa ética, e não é permitido fazer isso. Então, na verdade, não é um campeão, a gente não visa exclusivamente faturamento.
Raúl – Tive um caso recente dentro de casa, de ter premiado três meses seguidos um colaborador e descobrir exatamente por que ele estava alcançando a meta: porque não estava fazendo o levantamento que deveria fazer – e eu pessoalmente o tinha premiado.
Joaquim – Isso acontece todos os dias, em todas as empresas, não é só com você, não se culpe. A gente comenta muito em várias convenções exatamente isso, e hoje eu sinto que mudou a atitude de muitos representantes, mas, quando estava no início da empresa, você ia a uma convenção e escutava somente um vendedor reclamando com os outros de problemas.
Não conversavam sobre sucesso, daquilo que um fazia de bom e que o outro não fazia. Então, trabalhei muito em cima disso: “Vamos conversar, pegar tudo o que a gente tem de bom e compartilhar isso!”. Expliquei que um não é concorrente do outro, que cada um tem a sua região e não há vazão de região no nosso critério de venda; então, deveriam compartilhar e transformar a convenção em algo o mais agradável possível, e não em um muro de lamentações e piores práticas.
Raúl – E você, Eduardo, além dos 90 dias e do moedor de carne…?
Eduardo – Eu acho que para a pessoa entrar para a reta do moedor de carne, para utilizar um exemplo que adorei, a primeira coisa é falta de transparência. É aquele cara que está tendo dificuldade e não quer dizer, ou aquele sujeito que está com aquela venda que ele sabe que vale só 10%, mas está usando os 90% para colocar no forecast para ficar se apoiando nisso – e ele sabe que é um negócio que não deve acontecer–, e o vendedor que precisa de muito ego.
Todos esses não ficam na empresa. O meu vendedor precisa ser automotivado e ter um espírito de equipe muito grande, senão a própria equipe o exclui. Como a equipe é grande e muito unida, ela mesmo expurga – e é algo que eu motivo, até mesmo, no sentido de a equipe ser bem compactada, caminhar todo mundo da mesma maneira.
Obviamente, se o cara não tiver resultados, e não vou te dizer que eu nunca mantive na empresa pessoas que não tiveram resultados a curtíssimo prazo, mas o meu médio prazo são 90 dias. Para o nosso nível de negócio, o bom vendedor traz resultados em uma semana, não precisa ser do mercado de tecnologia para isso. Transparência envolve ética e espírito de equipe.
Raúl – Vocês estão sentindo que o mercado está bom para bons vendedores e que, por isso, eles estão sendo melhor remunerados no total, incluindo fixo, variável e outros benefícios. Está começando a ficar caro para uma empresa o investimento nesses profissionais?
Eduardo – Absurdamente, em termos de remuneração fixa. O vendedor bom está sendo leiloado, principalmente em alguns mercados, como governo, key account e varejo. No varejo, são poucos os profissionais que aceitam deixar de serem representantes, terem sua autonomia com sucesso e se converterem em funcionários. Esses caras estão muito caros.
Joaquim – No nosso sistema, a gente não está enfrentando esse problema, porque são representantes comerciais. Eu acredito que no sistema de vendedores, que têm fixo e variável, com o mercado aquecido, as empresas começam a enfrentar um grande problema de aumento salarial.
Raúl – Mas o próprio sistema de representação poderia ter uma pressão de outras marcas chegando para o seu representante e dizendo: “Você está só com o pessoal da Astra? Isso é meio perigoso para você, seria bom ter uma marca B” ou “Aproveite e tenha um produto mais barato”, que é outro discurso comum de quem tem uma marca B: “Tenha uma marca B na sua pasta e, se o cliente quiser uma coisa mais barata, você tem como atender”. Há esse assédio também?
Joaquim – Não, há o assédio das indústrias, mas não vi nenhum caso de representante, nos últimos anos, que saiu da nossa empresa para representar um concorrente. No caso de empresas menores, desde que não seja produto que conflite com a gente, ele pode pegar. Mas veja o que está acontecendo com os nossos representantes: estamos aumentando tanto o nosso leque de produtos – já entramos na parte elétrica e hoje só não temos os produtos do setor elétrico e tintas, o restante a gente tem na empresa.
Então, ele tem dificuldade de pegar uma nova representada. A cada ano, a gente evolui, então cada vez mais eles estão percebendo que vale a pena trabalhar com o grupo. Fora a confiança transmitida. Lógico que eles pensam: “Mas vou me concentrar em um grupo de empresas?”. Entretanto, há toda uma história – e nós percebemos nitidamente que eles estão cada vez mais comprometidos conosco.
Leandro – A pressão salarial existe, você tem mais ofertas no mercado e o número de profissionais não cresceu tanto assim, mas não tem sido nada com que não consigamos lidar. Nos últimos 18 meses, não tivemos problemas nem de retenção. Temos acrescido uma proposta de valor como um todo, não é só o salário, é o fixo mais variável.
As pessoas pressionam mais geralmente pelo salário fixo, porque não conhecem a empresa e não sabem como vai ser o salário, mas eu não acho que a palavra caro seja aplicável, porque você tem retorno, então não está caro. Há pressão de remuneração? Sem dúvida! Vai continuar havendo? Vai, mas nós não temos perdido pessoas, elas estão bem remuneradas e reconhecem isso.
Raúl – Os vendedores são carentes, na verdade, de outras coisas também, então se você consegue lidar com esse outro lado…
Joaquim – Vendedor é uma pessoa que tem um ego muito grande, diferentemente de outros segmentos. Ainda bem, porque levar “não” todo dia não é para qualquer profissional, ele tem essa necessidade de ser reconhecido. Então, se a gente conseguir trabalhar outros fatores além do salário, você consegue criar um ambiente que o satisfaça mais.
É a proposta de valor como um todo e o céu é o limite para o representante, porque a gente tem um grupo e constantemente estão surgindo produtos novos – então, há um espaço novo toda vez para ele trabalhar e ganhar mais. Existe representante que, quando você pega e monta um boletim, percebe que ele está vendendo bem aquele produto e outro não, então você trabalha muito forte em cima disso, vai mostrando que ele pode ganhar muito mais do que está ganhando, basta querer.
Raúl – E tem gente que provavelmente demitiria e diria para outro: “Vai lá vender”…
Eduardo – Quando a venda ocorre com uma certa facilidade para um vendedor, é porque todo o restante está benfeito, o produto tem a qualidade que o cliente espera, está adequada à realidade e o nicho de ataque foi bem retificado. Hoje, no meu negócio, a minha preocupação não é ter o vendedor craque – é óbvio que o craque interessa porque, se você passou a bola para ele, ele vai fazer gol –, mas a preocupação maior hoje, dentro do universo de antivírus e do organismo de análises, é que todo o modelo de canal esteja bem identificado.
Não confundam a minha estratégia de preço com uma estrutura de baixa qualidade, pelo contrário: a Panda, hoje, dentro do universo de antivírus e do organismo de análises, tem a melhor qualidade técnica. A partir do momento que você consegue identificar um nicho de negócio, adequar a oferta, adequar a qualidade do produto acima da esperada e essa qualidade tem uma prospecção, o vendedor se torna uma pessoa de entrega de oferta.
Ele não precisa pensar muito, ele precisa tomar “não” porque, a cada “não”, o “sim” está mais próximo – então, na verdade, é uma máquina de vendas. Não adianta eu colocar uma bola quadrada no pé do vendedor, porque aí eu vou precisar de um craque para fazer gol com a bola quadrada. Entretanto, se eu coloco uma bola bem redondinha, no lugar certo, na hora certa, qualquer um consegue fazer o gol.
