Duelo de gigantes

Preço baixo x excelência: como adequar a sua equipe de vendas aos diferentes posicionamentos?

Sabe aquele clássico de futebol eletrizante, em que rola pênalti, cartões amarelos e vermelhos aos montes, gols e reversões de placar a todo momento e o torcedor sai no final, com frio na barriga, dizendo: “Que partida!”? O Bate-bola de Vendas deste mês está da mesma forma.

 

Recebemos para um confronto de gigantes Joaquim Coelho, diretor comercial da Astra, uma empresa do setor de materiais de construção totalmente focada em diferenciação e lucratividade; Leandro Aliseda, diretor de vendas da Total Fleet, grupo de aluguel de frotas para pessoas físicas e jurídicas, que se posiciona com uma estratégia de preço um pouco mais flexível; e Eduardo D'Antona, diretor-geral da Panda Security do Brasil, empresa de softwares de segurança focada em preço baixo.

 

O que daria um confronto entre quem defende a excelência e quem deseja conquistar o mercado com preço baixo? É o que você confere a seguir, no debate comandado por Raúl Candeloro.

 

Raúl – Um bom ano para vendas, de alguma maneira, mascara possíveis incompetências comerciais?

 

Leandro – Claro. As crises, como a de 2009, são importantes para isso. Na Total Fleet, foi um ano em que a gente pôde olhar para dentro, reestruturar a equipe comercial e fazer algumas trocas, mas em 2010 foram só contratações – e continuamos contratando. Aquelas pessoas menos competentes, por assim dizer, continuam tendo espaço porque a gente precisa, o mercado não consegue nos abastecer com profissionais competentes.

 

Raúl – E o custo de ter alguém menos competente não é tão alto quanto em alguns outros momentos, porque pelo menos ele está ali, fazendo algum negócio…

 

Leandro – Ganhando o salário dele várias vezes… Poderia estar rendendo o salário dele dez vezes, mas está rendendo cinco, tudo bem, está ótimo.

 

Joaquim – Também acho que mascara. Você tem sempre que comparar a sua empresa em relação ao que está acontecendo no mercado e é realmente na época da crise que você vê os seus diferenciais competitivos. Quando o vento está a favor, o maior problema é de abastecimento. Então, aquelas indústrias que estavam ociosas começam a pegar parte do mercado e as demais não têm como pegar muito mais, porque não estão preparadas para aquele crescimento – você não consegue se adequar quando a projeção de crescimento era de 20% e você cresce 40%.

 

Raúl – O que o líder deve fazer para que a equipe comercial não se acomode, não perca oportunidades e rentabilize melhor tudo o que está acontecendo?

 

Eduardo – Um ano bom favorece o tirador de pedido. Então, a primeira coisa que se deve fazer é a empresa inteira entender isso, sair da zona de conforto. Existem duas formas de motivar: pela fama ou pela guerra, ou seja, pelo medo ou pela falta. Ou você coloca uma meta que o setor executivo entende que é executável, mas ele não vai ficar na zona de conforto, aí você começa a tirar aquele tirador de pedido e, claro, não adianta você pedir mais e dar igual, ou seja, se ele está vendendo mais, você tem que dar mais dinheiro; se a empresa crescer acima da meta, ela vai dividir isso com os funcionários. No meu caso, passo a responsabilidade para o time e pergunto: “O que vocês querem, grana, mais prêmio ou uma festa?”. E eles participam.

 

Raúl – E da meta, eles participam também?

 

Eduardo – Não. Eu estipulo as metas globais da empresa com os gerentes dos canais e nós as repassamos ao time. Estipulamos uma meta e, se é necessário aumentar, colocamos mais gente para “carregar o piano” ou então gente mais forte. Ou a empresa busca um profissional mais bem qualificado, motivado e capaz de vender mais ou ela mantém aquele mesmo quadro de vendas e vai crescer lateralmente, trazendo mais mãos para carregar um piano maior.

 

Raúl – Nessa reunião com a equipe, quando você pergunta o que eles querem para atingir a meta, normalmente respondem o quê?

 

Eduardo – Desta vez, foi o primeiro ano em que não ouvi “grana”, devido a como eu apresentei as metas: “Projetamos 65% de crescimento; sendo assim, o variável de vocês que compõe praticamente 70% do salário vai crescer de X para Y. Então, tenho certeza de que vocês todos vão ter interesse de cumprir essa meta. O bônus, em caso de atingimento da meta, foi dobrado”. Nós nos antecipamos e já colocamos o objetivo e explicamos que, quem vendesse mais, iria ganhar muito mais. E a primeira coisa que veio foi “folgas”: “Se eu bater a minha meta, posso folgar um dia?”, “Posso escolher quando tirar minhas férias?” ou “Posso ganhar dias a mais das minhas férias?”. Ou seja, percebi que o que eles pediam era descanso em troca da meta feita, e isso foi o que mais me chamou atenção – não foi viagem, prêmio, dinheiro… O que eles buscam são ferramentas de motivação, para que eles mesmos se sintam importantes atingindo a meta.

 

Raúl – Dar um certo reconhecimento…

 

Eduardo – 100% reconhecimento, inclusive da empresa. Me perguntaram: “Isso vai ser anunciado?”, “Os dias de folga vão ser oficiais ou vai ser aquela coisa de ficar quietinho?” e “O reembolso de despesas vai ser através da folha ou de premiação?”. Tudo isso cai no reconhecimento.

 

Joaquim – Na Astra, no caso dos funcionários, há somente fixo e participação nos lucros. Especificamente para vendas, temos representantes, em que é 100% variável. Além disso, há vários detalhes diferentes do tradicional de uma empresa. Plano de carreira, por exemplo: funciona de acordo com a ambição de cada pessoa. Como é uma empresa que possui histórico de crescimento constante nesses 53 anos, hoje no grupo Astra você tem sete unidades e a empresa agora está investindo em novos prédios e maquinários. Isso faz com que os funcionários cresçam nesse processo. Aí depende de cada funcionário, não é por tempo de casa, é pela qualificação, pela determinação dele – e isso é um processo motivador dentro da empresa. Lógico que você não consegue carregar todos, mas carrega algumas pessoas e elas funcionam como referências de crescimento.

 

Leandro – Para mim, o que tem motivado as pessoas e vai continuar motivando são metas agressivas, compatíveis com o que a empresa pode crescer. Na nossa visão, 2011 terá que ser um ano ainda melhor do que foi 2010 e as nossas metas vão ser bem mais agressivas.

 

Raúl – Algum de vocês cresceu baseado em preço?

 

Eduardo – A minha estratégia de preço baixo se baseia no crescimento de novos mercados e na inclusão de novos clientes, dividindo-se em 50% para o setor de consumo e 50% para a empresa. Há cinco anos, uma farmácia comprava um computador ou dois, não tinha capacidade financeira nem cultura de investimento em softwares, então colocava muitos softwares piratas. De cinco anos para cá, isso mudou completamente, uma farmácia trabalha com três ou quatro computadores, um servidor nos fundos e uma máquina de alto processamento. A minha solução se torna necessária, a partir do momento que der problema. Ela não é uma solução em que salta o valor, é muito baseada em um entendimento do setor de tecnologia. Eu tenho duas opções, ou o sujeito compra a minha solução, porque ele tem dinheiro e se planejou para isso, ou não compra nenhuma. Então, o motivo pelo qual nós focamos preço foi ampliar a nossa participação na base da pirâmide – e funcionou. Hoje, nós temos o primeiro preço do mercado e conquistamos novos clientes em 2009, quando essa estratégia já tinha começado. Isso aconteceu porque, no momento em que vem a crise e começa a faltar dinheiro, o cliente que comprava a marca “A” não fazia questão de olhar preço para avaliar que opções existem. Fora que o brasileiro tem o costume de olhar primeiro o preço e depois o que ele recebe. E com o consumo gerou-se, a partir de 2009, uma nova massa de consumidores. A pessoa que comprou o primeiro computador em 2010 e financiou em 12 vezes estava terminando de pagar. Ela sempre utilizou software pirata, mas percebeu que está entrando vírus onde não pode, então começou a notar que, da mesma forma como não deixa a carteira em cima da mesa, as informações do computador dela precisam estar protegidas.

 

Raúl – Quando o seu vendedor está vendendo e quer convencer da solução, ele foca o preço?

 

Eduardo – O meu vendedor está treinado para começar a venda na proposta de valor para o cliente. A primeira coisa que ele vai perguntar é: “Posso enviar uma proposta?”. Por quê? Porque o cliente está acostumado a receber propostas de R$100 e, quando vem uma de R$38, ele diz: “Espera aí, deixa eu analisar”.

 

Raúl – Então tem gente odiando você no mercado…

 

Eduardo – Muito, principalmente em licitações.

 

Joaquim – No caso da Astra, lidamos exatamente com o oposto, não focamos preço; apresentamos outros diferenciais ao mercado, como prestação de serviços, relacionamento e ponto de venda. Há agilidade na entrega e um grande mix de produtos. Em alguns casos, para ter o nosso mix, o cliente precisará comprar de várias empresas. Com isso, a gente tem mais condição de investir no ponto de venda, com prestação de serviço, o que faz uma diferença enorme no ponto de venda e também no relacionamento. Não é questão de paparicar o cliente, mas de ser realmente um consultor para ele, ajudando-o a ter informações e a crescer.

 

Raúl – Os seus representantes são exclusivos ou vendem várias marcas?

 

Joaquim – Hoje, a maioria dos nossos representantes é exclusiva, pelo volume que representamos. Nós trabalhamos em cinco canais: pequeno varejo, grande varejo, atacadistas, supermercadistas e construtoras. As construtoras têm a necessidade de um produto diferente do que existe no mercado, mas a maioria das empresas que atendem construtoras não o leva. Hoje, temos um departamento só para visitar as construtoras, escutar os problemas que elas estão enfrentando e desenvolver algo que possa resolvê-los no processo construtivo. Isso faz com que fujamos do preço, porque estamos levando uma solução para o cliente e criando um relacionamento fantástico com isso. E o ponto de venda é a soma desses dois, porque estamos lá, conversando com engenheiros e mestres de obra.

 

Raúl – Tenho encontrado dificuldades para fazer com que o vendedor entenda todas as oportunidades que possui. Normalmente, ele tem facilidade em um determinado produto, possui uma carteira, um histórico, etc. e foca naquilo. Aí, você mostra que há um leque de opções e ele não aceita, continua naquele feijão com arroz que sempre fez…

 

Joaquim – Acontece exatamente isso. Só que aí você toma atitudes, vai estruturando de acordo com a necessidade da empresa. Nosso maior cliente tem 1% do nosso faturamento; agora, se você pega uma empresa que tem uma quantidade pequena de clientes e que depende deles, é muito mais difícil tomar uma atitude de mudança. Quando você possui uma base de pulverização, com 30 mil clientes, não precisa acelerar tanto, vai primeiro naquelas situações mais críticas, mudando de forma menos rápida e sem focar o preço.

 

Raúl – Mesmo que não esteja aproveitando o mix todo, todas as oportunidades, mesmo assim você não mexe em preço na estratégia?

 

Joaquim – Não. Nós somos líderes de mercado em quatro segmentos e somos o maior preço, então consideramos que, se a gente baixar um pouco o preço, o concorrente vai baixar mais um pouco e assim vai indo, todo mundo vai perder. Então, você precisa manter o preço e conquistar a diferenciação.

 

Raúl – Normalmente, quem cria uma guerra de preços é o líder do mercado, porque os menores usam a referência…

 

Leandro – O líder permite a você entrar com a guerra de preço, não é que ele provoca porque é imprudente. Na hora que você tem um novo desafiador, se responde a ele, aí sim começa uma guerra de preço.

 

Raúl – Como você tem trabalhado com isso? Empresas que possuem uma estratégia de diferenciação sempre vão encontrar na ponta a objeção do preço. Ou seja, há um concorrente seu que está oferecendo praticamente a mesma coisa e cobrando menos. E é engraçado o que acontece com muitas empresas, os vendedores vêm negociar para dentro, em vez de negociarem com o cliente, falam: “Nós precisamos baixar esses preços.”

 

Leandro – E recebem de volta um: “Se vira!” (risos). Esse é um processo educativo. É natural, sempre vão existir novas empresas começando no mercado, novas estratégias, e a guerra de preços faz parte. Nós temos que cuidar muito com a questão da qualidade, a nossa guerra não é ganhar por preço. Em termos de estratégia, aliamos um mix, no sentido de que há clientes pelos quais vale a pena brigar por preço. No caso do nosso produto – carros e frotas –, existem clientes que têm um uso muito interessante da frota, em que posso recuperar mais tarde aquele investimento que fiz para entrar. Há outro fator: uma coisa é um potencial cliente, o prospect que eu quero conquistar, porque ele ainda não me conhece, e com quem posso ser bastante flexível em relação a preço; outra coisa é um cliente com quem já trabalho há cinco anos e que até já trabalhou com outras empresas e consegue avaliar o diferencial. Eu nunca vou ser o mais barato quando achar que aquela empresa não vai ter uma boa utilização daquela frota ou quando ela já for minha cliente. Eu não entro em guerra de preço com um concorrente por um cliente direto. Pode até acontecer de não conseguirmos renovar o contrato, e aí paciência, é um processo educativo, o cliente vai e eventualmente pode acabar voltando. Acho que não vale a pena se desesperar ou ficar com raiva do concorrente – nós não vamos ganhar todos os processos do mercado, não ambicionamos isso, possuímos uma visão na empresa de que a rentabilidade se sobrepõe a vendas. Nós temos um exercício diário de controlar a vaidade e a ansiedade de querer fechar aquele negócio, de tocar o sino que a gente toca quando fecha o negócio, e a empresa tem tido muito sucesso com essa estratégia. Estamos atentos ao mercado, sempre verificamos se nossos preços estão corretos, recalculamos quase que diariamente, mas não temos interesse em ser a mais barata do mercado nem em ser a líder! Por acaso nós somos, mas, se algum dia uma empresa nos ultrapassar, tudo bem, porque dificilmente essa companhia vai ser mais rentável – e esse nosso foco é bem claro.

 

Raúl – Dois anos atrás, eu estava fazendo um workshop com as lideranças de uma empresa. Eles tinham usinas que eram grandes clientes e um dos contratos entrou em negociação com guerra de preços com um dos concorrentes, e aí me perguntaram: “Antes de você saber o resultado, você acha que a gente deveria ter participado dessa guerra de preço?”. Eu respondi: “Vou fazer um exercício natural aqui. Vamos supor que vocês entrem e ganhem o contrato. O que acontece se essa notícia vazar?”.

 

Leandro – E vai vazar!

 

Raúl – “O que você está dizendo para o seu próprio cliente que estava comprando antes? Então, aquele preço não estava certo? Quando é que você vai poder voltar e recuperar aquele preço? Nunca mais! Então, eu já te respondo que ‘não’”. Foi uma confusão, o diretor que tinha renegociado levantou e saiu, e depois eu soube que ele provocou um problema interno, porque vazou a notícia e outras equipes comerciais questionaram pois agora todo mundo no mercado sabia que a empresa estava fazendo leilão…

 

Leandro – Eu acho que, se você é uma empresa como a Astra, que já está consolidada no mercado, não precisa entrar em briga de preço. Se quer ganhar visibilidade, pode utilizá-lo, o que não pode é transformar aquilo que é transitório em “para sempre”. Aí, a empresa vai à falência, como aconteceu com vários concorrentes meus: “Vou entrar em guerra só mais um ano… só mais um ano…”. Até que entrou em concordata.

 

Eduardo – Ou você chega em uma festa cedo e bem arrumado e conversa com todo mundo ou você chega pelado e para a festa. É um exemplo bastante agressivo, mas é bem isso. Uma coisa é chegar e dizer: “O preço é R$100, vamos fazer?”. Outra coisa é você dizer: “Você quer um antivírus? Então, está aqui a minha proposta de R$30!”, já definido o preço. E esse preço não é simplesmente uma loucura que pode levar as finanças da empresa a não serem salvas; pelo contrário, foi calculado baseado em crescimento e volume, ou seja, largura x profundidade: quanto mais largo e raso, melhor.

 

Leandro – Aí, eu vou mostrar uma história lá dentro, conseguir tirar mais 5% ou 10%, e então a gente fecha e fica todo mundo feliz…

 

Eduardo – É importante entender a questão da marca em certos setores. No caso de antivírus, até que ponto você consegue colocar marca em um produto de segurança para computador? Pode vender confiabilidade, mas a marca em si dificulta. É quando a questão de preço pode ser utilizada. No momento em que o antivírus se mostrou confiável, está valendo, a pessoa não vai comprar o computador tal, porque tem o antivírus X como marca. Agora, em outros produtos, o consumidor pode perceber que o produto X está 20% mais caro que o produto Y, mas levar o X pela marca que foi criada.

 

Raúl – É, isso não acontece, ninguém sai gritando para todo mundo: “Olha, comprei o computador com o antivírus tal!”…

 

Eduardo – Na área de tecnologia, existe um líder de mercado e ninguém perde o emprego porque comprou Microsoft, Cisco ou HP. Se está com problema, foi a HP que deu problema; se ele deixou de comprar HP e adquiriu uma marca chinesa, a culpa foi dele, que comprou a marca chinesa. Agora, no nosso caso, qual é a única maneira de você conseguir brecar alguém? A Porto Seguro fez algo muito parecido; em vez de ela depreciar a sua marca, lançou uma nova, baseada em custos de operação mais baratos para equiparar a negociação e depois foi buscar o benefício. A gente trabalha da mesma maneira: quem é o meu cliente? É aquele que não tem dinheiro ou que não quer bancar o dinheiro para pagar o técnico.

 

Raúl – Lembro que, quando a Gol saiu, ela falou que os verdadeiros concorrentes dela eram os ônibus; no seu caso, talvez seja a pirataria. A gente está falando de perfis diferentes também na hora de lidar com as equipes comerciais. O do Eduardo é claramente preço, o do Joaquim é diferenciação e o do Leandro é um misto, é o: “Espera aí, vamos analisar caso a caso”. Isso significa também que há diversos perfis comerciais e formas diferentes de lidar com eles. Quão rígidos vocês são com as equipes de vendas, sabendo que hoje é difícil de formar, de achar novas pessoas e de substituir?

 

Leandro – A rigidez não vem do ponto de se está mais difícil de contratar ou não – ou, se vem, no meu ponto de vista, não deveria. O controle deve ser feito em função dos resultados que estão sendo atingidos e da maturidade da equipe. Demora para aprender, mas é necessário. Há pessoas que estão caminhando e que a melhor coisa que você faz é não atrapalhar, não querer saber como é que está, se as coisas estão indo bem, se os números estão fechando… precisa deixar o cara trabalhar.

 

Raúl – O Jim Collins fala isso, contrata uma excelente pessoa e deixa ela trabalhar!

 

Leandro – Agora, há pessoas pelas quais você precisa interceder e que pedem, que querem atenção, e é sua obrigação como líder dessa equipe tentar encontrar e gastar seu tempo onde precisa. Mas esse é o andar correto, e não o: “Não vou pegar pesado, senão o cara vai embora”. Ele precisa sofrer um pouquinho, mas o cara que deseja ir embora irá e, se tiver que demorar para contratar porque você não está encontrando, vai demorar, vai sobrecarregar alguns, mas é melhor do que fazer uma má contratação ou manter uma pessoa que vá prejudicar o desempenho da equipe.

 

VM Plus

Quer conferir o que mais aconteceu nesse bate-papo? Então, acesse o site: www.vendamais.com.br/php/plus e confira o que Raúl Candeloro, Joaquim Coelho, Leandro Aliseda e Eduardo D'Antona pensam sobre:

  • Qual é o momento para contratar.
  • Estilo de gerenciar os profissionais de vendas (devo me portar como um “paizão” ou um sargento?).
  • Formação de vendedores.
  • Que tipo de vendedor não fica na Total Fleet, na Astra e na Panda Security.
  • O que fazer com o campeão de vendas problemático.
  • Como lidar com a carência dos vendedores.

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