Evolução ou Revolução?

Uma coisa pouco compreendida pela maioria dos empresários e executivos é que suas empresas e também suas equipes de vendas são organismos “vivos”. Nascem e crescem, evoluem ou morrem.

De acordo com Larry Greiner, que escreveu em 1972, na Suíça, um artigo até hoje considerado um dos grandes clássicos da gestão – Evolução e Revolução no Crescimento das Empresas – existem fundamentalmente cinco grandes fases numa empresa:

1. Criatividade:ao abrir uma empresa, ou formar uma equipe de vendas:
2. todas as forças são canalizadas para abrir o mercado;
3. iniciativa, proatividade e criatividade para lidar com poucos recursos e carga intensa de trabalho;
4. atividades administrativas são negligenciadas – o que interessa é faturar;
5. a equipe atua próxima dos clientes e reagem rapidamente à concorrência.

Todas essas características são fundamentais no começo, mas também são as causadoras dos problemas que impedem a empresa de crescer. Um número maior de vendedores começa a entrar e nem sempre o gerente consegue dar a atenção que dava antes. A comunicação, antes puramente informal, já não pode continuar assim: a rotatividade da própria equipe faz com que os novos vendedores, que não conhecem todo o passado da empresa, passam a querer fazer também as coisas do seu jeito.

Surge então a primeira crise, que é a da liderança. Quem vai organizar e maximizar os resultados da equipe? Essa crise de liderança é que leva à segunda fase, que é a da direção.

1. Direção:as empresas que sobrevivem à primeira crise e conseguem se organizar geralmente passam por um período muito fértil de crescimento:
2. atividades passam a ser mais especializadas;
3. departamentos são criados para cuidar de coisas específicas e liberar os vendedores para fazer o que sabem fazer, que é vender;
4. estruturas de remuneração e incentivo são criadas formalmente;
5. comunicação passa a ser mais formal, pois crescem os níveis hierárquicos, as responsabilidades e o número de pessoas na equipe;
6. o gerente reina supremo na equipe, recebendo uma responsabilidade, mas geralmente também bastante liberdade na forma de cumpri-la.

Embora canalize melhor os esforços da equipe e seja um grande avanço em relação à fase anterior, trazendo benefícios financeiros evidentes, logo fica claro que o distanciamento que é criado entre a liderança da empresa e os clientes pode trazer problemas sérios. A equipe passa a exigir mais liberdade para agir e decidir (negociando descontos, por exemplo). O problema é que a equipe não foi treinada para decidir estrategicamente e não entende como suas decisões de curto prazo afetam resultados e lucratividade da empresa.

Muitas empresas vão à falência nessa fase, por reagirem de forma negativa: tentando centralizar tudo em vez de delegar, treinando a equipe adequadamente para lidar com as novas responsabilidades. Por não querer perder o poder, muitos líderes limitam severamente a forma como oportunidades são reconhecidas/aproveitadas, alimentando de forma direta o surgimento de concorrentes.

1. Descentralização:o próximo passo do ciclo de crescimento é o da delegação/descentralização:
2. começam a se criar responsabilidades e divisões mais claras dentro da equipe: separação por territórios, tipo de cliente etc.
3. a remuneração é atrelada não apenas a volumes de venda (faturamento) mas à qualidade (lucro);
4. a gestão de pessoas é feita pela exceção: os que vão excepcionalmente bem são bem recompensados, os que vão mal são advertidos ou punidos, e o pessoal do meio vai levando;
5. a comunicação/controle da gerência passa a ser feita de maneira mais distante (por telefone/e-mail e breves visitas) para ver como andam as coisas.

A delegação é muito positiva, porque estimula as pessoas de níveis mais baixos a darem idéias e “vestirem a camisa”. É como se eles fossem os donos de sua própria miniempresa. Isso seria ótimo se não começasse a causar um grave problema: a descoordenação entre áreas importantes da empresa.

Justamente por terem liberdade, muitos departamentos e profissionais começam a achar que seus objetivos pessoais são mais importantes do que os corporativos. Feudos internos são criados e a falta de coordenação cria a terceira crise, que é a do controle. A forma errada de lidar com isso é tentar novamente centralizar tudo. A forma correta de evoluir é procurar a coordenação.

1. Coordenação:
2. criam-se estruturas formais (comitês) para coordenar atividades dentro e fora da empresa;
3. surgem as grandes linhas de produtos/serviços;
4. contratam-se pessoas para uma estrutura gerencial cuja única função é cuidar e supervisionar a coordenação dos departamentos;
5. investimentos passam a ser avaliados pelos comitês e decididos de acordo com discussões estratégicas sobre posicionamento, retorno e risco.

Todos esses sistemas de coordenação ajudam a empresa a continuar crescendo através da alocação mais eficiente dos seus recursos. Os comitês ajudam a desenvolver a visão estratégica dos participantes, encorajando-os a olhar além do seu próprio departamento. O problema que começa a surgir aqui é o excesso de burocracia, com muitos relatórios e demasiadas reuniões. Procedimentos e padrões começam a engessar a criatividade e a iniciativa, destruindo a inovação dentro da empresa. O excesso de burocracia e a lentidão causam um conflito e nós leva à quinta fase, a da colaboração.

1. Colaboração:para vencer a forte burocracia:
2. começam a surgir dentro da empresa grupos paralelos informais que colaboram para resolver em conjunto os problemas causados pelo engessamento e excesso de regras;
3. ao invés de comitês formais, migra-se para o formato de “times”, criados rapidamente para resolver uma situação ou cuidar de projetos específicos. Uma vez resolvido o problema ou terminado o projeto, desmonta-se o time e criam-se outros para resolver coisas distintas.

A quinta fase é a mais flexível e evoluída das fases. Treinamentos e programas educacionais técnicos fazem parte da rotina da empresa. Informações financeiras, vendas, lucratividade, etc. são públicas e discutidas com freqüência. A remuneração é mais voltada para os resultados do grupo do que resultados individuais. Experimentar novas práticas e idéias de gestão é fortemente estimulado.

Uma empresa para crescer tem de passar por todas essas fases, nessa ordem. Cada uma tem o seu porquê de ser,e ao mesmo tempo que resolve defeitos da fase anterior, também cria seus próprios problemas, obrigando a empresa a evoluir – ou morrer. E evoluir é desconfortável, pois nos obriga a questionar práticas que deram certo no passado, mas que podem afundar a empresa no futuro.

Com base nessa evolução que acabamos de apresentar, um bom líder saberá reconhecer o momento pelo qual está passando, prever as dificuldades à frente e estrategicamente tomar as medidas preventivas (e proativas) necessárias. Saberá também reconhecer que o perfil de gerenciamento muda com a evolução da própria empresa. E o mais importante: entenderá que existe um ciclo natural e que, ao não evoluir, a empresa cava sua própria cova. Obter maus resultados e até falir geralmente é efeito da incompetência em avaliar e reagir corretamente ao ciclo evolutivo.

Em que ciclo sua equipe/empresa está?