Agilidade e objetividade nas interações com o cliente pode ser a diferença entre ele optar por sua empresa ou pela concorrente

Jan Carlzon foi um grande CEO, se não o maior, da Scandinavian Airlines. Ele escreveu um livro que se tornou best seller no mundo dos negócios: Momentos da verdade. A edição brasileira, se não estamos enganados, está esgotada.

Para Carlzon, os momentos da verdade aconteciam quando os clientes interagiam com a empresa, seus colaboradores e suas instalações. A percepção de qualidade dos clientes estava diretamente relacionada com a qualidade (ou não) dessa interação.

Ele revolucionou a Scandinavian ao adotar a filosofia de colocar o cliente no centro de todos os processos da empresa. Recuperou-a financeiramente e tornou-se mundialmente famoso por adotar essa estratégia. Há uma frase que define bem a sua lógica: “Nós costumávamos fazer aviões voarem. Agora, nós fazemos pessoas voarem”.

Empowerment – Como não podia deixar de ser, muitos adotaram essa filosofia, principalmente empresas de serviços. Entretanto, praticaram-na de uma forma muito simplista, ou seja, entenderam os momentos da verdade como um acontecimento específico, pontual, com funcionários sorridentes dizendo bom dia para o cliente, achando que tudo se resumiria a isso.

Na verdade, o quadro é muito mais amplo. Tem a ver com autonomia das pessoas, redução de níveis hierárquicos, processos de trabalhos bem definidos, conhecimento, informação, remuneração e recursos.

Empowerment, segundo a Wikipédia, é um conceito utilizado em Administração de Empresas e que significa “descentralização de poderes”, ou seja, sugere uma maior participação dos colaboradores nas atividades da empresa ao dar-lhes maior autonomia de decisão e responsabilidades. Esse é um conceito que define bem porque alguns são bem sucedidos ao centrar suas estratégias no cliente e outros, infelizmente a maioria, não!

Em seu livro Encantando o cliente (Ed. Instituto da Qualidade), Júlio Lobos afirma que em um ambiente voltado para a qualidade total em serviços ao cliente, a maneira de liderar as pessoas deve mudar. Eles devem apoiar seus liderados, investindo-os de poder para executarem suas tarefas. Júlio demonstra isso virando a pirâmide hierárquica de cabeça para baixo, como na figura abaixo.

Como dissemos anteriormente, o emporwerment se assenta em algumas variáveis. Vamos agrupá-las, neste artigo, em cinco:

1. Poder/autoridade – As pessoas que receberam suas incumbência/tarefa têm o poder e a autoridade necessários para atingir o objetivo? De verdade? Um dos maiores erros que vemos líderes cometerem é dizerem que dão liberdade ou autoridade e depois ficam “microanalisando” cada passo, pedindo que sejam informados de absolutamente qualquer coisa e demandando que tudo passe por sua aprovação. Isso não é dar poder e autoridade.
2. Conhecimento – As pessoas têm os conhecimentos necessários para atingirem suas metas ou assumirem suas responsabilidades? Elas precisam fazer algum curso, ler alguns livros, desenvolver-se em alguma área?
3. Informação – As pessoas têm as informações necessárias para atingir suas metas, executar suas tarefas? Por exemplo: relatórios internos, números, manuais de procedimentos?
4. Dinheiro – As pessoas têm uma remuneração justa e alinhada com o atingimento de suas metas ou com as responsabilidades de suas tarefas – e também do que se pede/espera de pessoas capazes de atingir essas metas ou executar essas tarefas?
5. Recursos – As pessoas têm materiais/equipamentos necessários para executar tudo isso?

Note que todas as variáveis aqui expostas são externas, ou seja, as pessoas incumbidas de atingir uma meta (ou de executarem eficientemente algumas tarefas) recebem tudo isso de alguém. Por isso, também podemos chamá-las de ferramentas. Ou seja, se queremos realmente focar nossa empresa para o cliente, devemos prover as pessoas das ferramentas necessárias para que possam ser bem sucedidas na execução de suas tarefas, satisfazer as expectativas dos clientes e, claro, atingir os objetivos da empresa.

Perceba que todas essas variáveis (ou ferramentas) passam por uma liderança democrática e descentralizadora, focada em verificar os processos que levaram à obtenção de um resultado e não somente analisando resultados per si. São líderes que orientam pessoas, definem objetivos e metas, inovam e criam novos horizontes (visão), avaliam desempenhos, dão muito feedback, têm tolerância a erros e são motivadores.

Momentos da verdade

Confira abaixo situações típicas de empresas brasileiras. Elas têm alguma semelhança com a sua realidade?

1. “Olha, não sei… Quem pode esclarecer essa dúvida é nosso gerente, mas ele não se encontra no momento.”
2. “Desculpe o nosso erro. Sua cobrança será corrigida imediatamente. O senhor prefere que a reenviemos pelo correio ou por e-mail?”
3. “Seu problema foi registrado. Assim que for possível, nós o contataremos de volta…”
4. “Sua filé está fora do ponto solicitado? Desculpe-nos pela falha. Por favor, faça um novo pedido. A despesa é por conta da casa.”
5. “O sistema caiu e não posso efetuar o pagamento. Sinto muito…”
6. “Desculpe-nos, seu João. É uma situação incomum. Meu nome é Júlio e cuidarei pessoalmente do seu problema. Deixe seu número de contato comigo que até o fim do dia seu problema estará resolvido.”
7. “Pega o aparelho e arremesse-o contra a parede! Resolve na hora.” Atendente da Vivo em nota do jornal Folha de São Paulo de 21/10/2012.
8. “Desculpe o transtorno. Enviaremos um funcionário para lhe entregar um novo aparelho e recuperar o defeituoso. Iremos avaliá-lo para que isso não ocorra novamente.”

Se você (ou sua empresa) se identificou com as situações descritas nos números ímpares, está na hora de você (ou sua empresa) rever alguns conceitos sobre gestão de clientes