Formando equipes para o amanhã – GV 317

Adolph Seltz, da Filadélfia, era chefe de vendas de uma concessionária de automóveis. Certa vez, enfrentou uma situação em que precisou entusiasmar um grupo desanimado e desorganizado de vendedores. Então, convocou uma reunião e pediu ao pessoal que lhe dissesse exatamente o que esperavam dele. Enquanto falavam, Seltz anotava num quadro-negro. Em seguida, disse: “Eu vou contribuir com todas essas qualidades que vocês esperam de mim. Agora, quero que me digam o que é que eu posso esperar de vocês”. As respostas vieram rápidas: “lealdade”, “honestidade”, “iniciativa”, “otimismo”, “trabalho em equipe”, “oito horas de trabalho entusiástico”, etc. A reunião terminou com uma nova coragem, uma nova inspiração – um dos vendedores até se ofereceu para trabalhar 14 horas por dia. Seltz registrou um aumento fenomenal das vendas naquele período. Essas pessoas fizeram com Seltz uma espécie de barganha moral e, enquanto ele ficasse à altura da sua parte no trato, elas fariam tudo para cumprir as suas. Antigamente, as grandes empresas eram estruturadas como pirâmides: muitos trabalhadores na base e, de baixo para cima, linhas sucessivas de chefes de serviço e gerentes de nível médio. Cada linha tinha mais autoridade do que aquela que ficava imediatamente abaixo. Essa estrutura de multicamadas crescia até um cume perfeito, previsível, em que ficava o executivo-chefe e a diretoria. Seria essa a melhor maneira de administrar um negócio? Quase ninguém se dava ao trabalho de fazer tal pergunta. A velha pirâmide era o que sempre fora: sólida, impressionante, aparentemente impermeável a mudanças. Fique atento à próxima frase: as pirâmides estão desmoronando. A nova paisagem talvez nunca seja tão plana como o arenoso Saara, mas é certo que o futuro será muito mais horizontal que o passado. Todas essas hierarquias rígidas, essas fronteiras entre departamentos, essas complicações das cadeias de comando estrangulavam o trabalho criativo. Hoje, seria algo extremamente arriscado manter tal modelo levando-se em consideração que o mundo muda de forma tão rápida. Como disse Peter Drucker: “A empresa moderna não pode ser uma organização composta de chefe e subordinados. Ela tem de ser organizada como uma equipe”. Andrés Navarro, presidente da Sonda S.A., do Chile, concorda: “O cavaleiro solitário não é mais viável – um cara sozinho, inventando sozinho alguma coisa. O mundo tornou-se complicado demais para isso. Precisamos de várias pessoas, originárias de disciplinas diferentes, trabalhando juntas e ao mesmo tempo”. Em empresas piramidais, engenheiros passavam o dia todo fechados com outros engenheiros. Hoje, eles podem ser designados, sem causar o menor espanto, para trabalhar com um grupo de vendedores. Levando-se em consideração a diretriz: “Ajude a tornar este produto mais atraente para o consumidor” ou “Descubra como fabricar mais rápido esta peça”, ou ainda “Use seus conhecimentos de engenharia para orientar este grupo de marketing referente a um problema técnico”. Como resultado da formação de grupos desse tipo, o marketing está realmente escutando o que a engenharia tem a dizer e vice-versa. Como argumenta Drucker, o mundo não é constituído de soldados e de sargentos instrutores: “O exército era organizado segundo os princípios de comando e controle, e as empresas – e a maioria das outras organizações – copiaram esse modelo”. Hoje, as companhias devem se basear num sistema de responsabilidade, ou seja, cada integrante da equipe deve agir como um tomador de decisões responsável. Todos os membros têm de se considerar como executivos. A Faculdade de Administração de Empresas de Harvard conduziu, recentemente, um experimento em trabalho de equipe com estudantes do primeiro ano de graduação. Em vez do exame habitual de cada aluno no fim do período, os estudantes foram divididos aleatoriamente em grupos de quatro integrantes. A cada equipe foi dado um problema de negócios para resolver e 24 horas para voltarem com um plano por escrito – e os membros de cada grupo receberiam as mesmas notas. No início, houve muitas críticas, alguns estudantes queixaram-se de que as notas individuais seriam prejudicialmente afetadas pelo fato de terem sido formadas equipes compostas de pessoas que não escolheram trabalhar em conjunto. Resposta da faculdade: “Sejam bem-vindos ao mundo real!”. No fim, os estudantes de Harvard se convenceram. Quando o jornal da faculdade os entrevistou após o experimento, eles manifestaram total apoio ao novo tipo de exame, sob a forma de projetos em grupo. Algumas equipes enfrentaram problemas com colegas que não funcionavam com a precisão de um relógio. Outras tiveram uma tremenda discordância e, em retrospecto, esses foram os que mais aprenderam com o processo. O trabalho em equipe eficaz não acontece num passe de mágica. É preciso haver um grupo cooperativo de jogadores e um treinador talentoso. Não podemos simplesmente reunir alguns indivíduos – ainda que altamente talentosos – e esperar que atuem brilhantemente. É por isso que um jogo com equipes formadas pelos maiores astros, muitas vezes, fica abaixo dos resultados esperados. Por que, então, esse campo cheio de talentos fenomenais raramente produz um jogo fenomenal? Ego demais. Tempo demais expostos aos holofotes da fama. Manhãs demais nas páginas de esporte. Quando chega o momento de jogar como parte de uma unidade, esses superastros apresentam um desempenho frequentemente muito abaixo do que podem fazer. O ingrediente que falta é o trabalho em equipe. Quem quiser ser líder no futuro, é bom que comece a dominar algumas técnicas básicas de treinamento – tão necessárias no mundo dos negócios como no dos esportes. • Crie um sentido compartilhado de finalidade – Pessoas que trabalham juntas podem realizar façanhas incríveis. • Transforme os objetivos da empresa em objetivos da equipe – A menos que toda a equipe vença, ninguém vence. • Trate as pessoas com individualidade – Quando as pessoas se reúnem em equipes, a individualidade de cada um não se evapora. O líder talentoso reconhece as diferenças. • Torne cada membro responsável pelo produto da equipe – Todos precisam sentir que suas contribuições são importantes. • Divida a glória, aceite a culpa – Quando uma equipe vai bem, seus integrantes devem receber do líder uma parte generosa da honra. Quanto às críticas, seja um líder esperto e assuma o erro. Em seguida, fale em particular com todos sobre como os resultados poderiam ter sido melhorados e oriente-os para um melhor desempenho na próxima vez. Livro: O líder em você Autores: Stuart R. Levine e Michael A. Crom Editora: Best Seller Colaboração: Marco Aurélio Marcondes

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