Estávamos conversando na reunião de pauta sobre nossa própria carteira de assinantes VendaMais. Quem havia renovado, quem não havia, quantos novos haviam entrado, quantos compraram outros serviços/produtos além da assinatura.

O assunto naturalmente evoluiu para maneiras de melhorar alguns números e, na discussão, começamos a citar casos bem-sucedidos de clientes da Consultoria VendaMais, melhores práticas e sugestões de melhoria.

“Isso não dá uma boa matéria para a VendaMais?”.

Todo mundo se olhou e, depois de um breve período de silêncio pensativo, todos concordaram que sim – obviamente é um grande tema.

E quem melhor do que Marcelo Caetano e Raúl para escrever essa matéria? Ficamos então com a responsabilidade de fazer este texto a quatro mãos, resumindo um pouco de tudo que temos dito em palestras, trabalhado com equipes nos workshops e debatido com as lideranças na consultoria.

De quem é o cliente: do vendedor ou da empresa? (Resposta: da EMPRESA!)

Para começar, escolhemos já entrar num assunto que sempre vira polêmica, mas não tem o que discutir. Um princípio básico sobre gestão da carteira de clientes e que muitas vezes é ignorado: carteira de cliente pertence à empresa, e não ao vendedor. Obviamente alguns vendedores vão berrar contra isso, mas é como bebê quando tira a chupeta. Cresça, meu amigo.

A questão é muito simples: um vendedor é contratado para prospectar e atender clientes. Ele representa a empresa no mercado. É para isso que foi contratado/a (o caso é diferente para representantes comerciais, que representam várias empresas e pagam do seu próprio bolso seus custos).

Nos Estados Unidos e em outros países, já existe desde o século passado legislação sobre o assunto. Um vendedor que leva o banco de dados de clientes da empresa para a concorrência pode ir até preso. Afinal de contas, a carteira de clientes é da EMPRESA. O vendedor só foi contratado para cuidar dela.

Por consequência (e lógica) direta, toda responsabilidade dessa gestão deveria ser da empresa. Terceirizar isso para o vendedor é um grande erro. O vendedor deve sentir-se corresponsável por gerir a carteira, mas não proprietário da mesma.

Observamos no mercado que quanto mais frágil é o modelo central de gestão da carteira de clientes de uma empresa, mais o vendedor sente-se dono da mesma. Por isso, se você é líder ou gestor de uma equipe comercial e tem a percepção de que seu vendedor é o dono do cliente, entre em ação.

A carteira de clientes é VIVA

A carteira de clientes deve ser vista como um organismo vivo. Isso porque o comportamento do consumidor muda muito, as necessidades também. Antigamente, as pessoas iam ao supermercado uma vez ao mês, hoje vão em média três vezes por semana. Só essas mudanças já justificam que a carteira seja um mecanismo vivo.

Outro ponto importante é observar o perfil do cliente. Empresas que vendem B2B (business to business, ou empresa para empresa) geralmente prestam muito mais atenção a isso. Por exemplo, clientes pequenos, por algumas mudanças de cenários passam a médios e grandes clientes em questão de anos, e o pior, muitas vezes passam a comprar mais do concorrente porque a empresa não faz o mapeamento adequado do cliente. Dessa forma, acaba vendendo-se o que o vendedor pensa ser possível naquele cliente, muitas vezes bastante abaixo do seu potencial de compra. Outros clientes mudam o mix de compra e o vendedor não percebe isso. Por isso, monitorar a carteira e tratá-la como um organismo vivo é de fundamental importância.

Repensando a carteira do macro para o micro

As empresas pensam em gestão de carteira de clientes por vezes de forma muito rígida ou muito flexível, ou até de forma muito complexa, modelos que na prática não funcionam. Dentro do contexto atual, nos propomos a repensar a carteira de clientes, numa lógica pensada do macro para o micro.

Em primeiro lugar, a empresa deve pensar sobre qual modelo ideal de gestão da sua carteira de clientes como um todo. Essa reflexão é muito importante para que seja criado um modelo de gestão que valorize verdadeiramente a rentabilidade e o bom atendimento do cliente. Esses dois fatores precisam ser muito bem pensados, pois caso um deles não chegue a um bom denominador, o resultado estará comprometido. Muitos fatores devem ser levados em conta para definir isso, como custo, possibilidade de recompra, venda de mix, tempo de entrega, etc.

3 modelos de segmentação

Para que aconteça uma definição da carteira de clientes, a empresa precisa definir qual modelo de segmentação adotará. Existem 3 modelos mais comuns de segmentação:

1. Por região geográfica
2. Por volume de compras
3. Por perfil de clientes

Vamos tomar aqui um exemplo. Imagine que você tenha uma empresa que venda para três perfis de clientes: supermercados, casas noturnas e lojas de conveniência. Caso você defina por uma segmentação geográfica, um mesmo vendedor atenderá os três perfis de clientes. Caso opte por uma segmentação por perfil ou por volume, você terá vendedores diferentes para cada um desses segmentos do mercado. Essa definição é chave, e cada modelo tem seu ponto forte e fraco. Não existe modelo ideal, o que existem são prós e contras.

O ponto forte da segmentação por perfil é o profundo conhecimento do cliente e um aumento da venda de mix. O ponto forte da gestão por divisão geográfica é obviamente o custo e o aumento da capacidade de atender carteira do vendedor. O ponto forte da divisão por volume é a capilarização dos clientes. Isso mesmo, quando um mesmo vendedor é direcionado para atender pequenos e grandes clientes, quando começa a obter sucesso nos grandes, invariavelmente perde o foco dos pequenos. Dessa forma, fazer a segmentação por volume melhora sua positivação.

Note que a escolha do modelo de segmentação influencia, inclusive, o perfil do vendedor ideal para trabalhar nesse formato. Afinal de contas, as habilidades de um vendedor de entrar em um cliente grande, observar todas as oportunidades existentes e entrar em grandes negociações são completamente diferentes das habilidades de um vendedor que precisa fazer 20 visitas por dia e positivar 10 clientes. Vendedores que se especializam em determinado segmento levam para o cliente muito mais que produtos ou serviços: eles passam a levar também informação sobre o mercado.

É claro que em muitos casos a segmentação tem que ser geográfica mesmo, por distâncias, regiões. Mas, nesse caso, a empresa deve monitorar o desempenho do seu vendedor em todos os segmentos do mercado para treiná-lo nos segmentos que têm maior dificuldade.

É comum encontrarmos, no modelo de segmentação geográfica, carteiras de clientes excessivamente concentradas em algum tipo de segmento que o vendedor conhece e domina bem, deixando de lado todos os outros segmentos. Além do desperdício evidente de oportunidades, isso cria também um espaço fértil para que a concorrência cresça.

Importante mesmo é que o modelo seja viável e prático

Seja qual for o modelo, é preciso fazer com que essa gestão de carteira de clientes seja viável. Afinal de contas, não adianta nada ter o melhor modelo do mundo no papel e depois não conseguir aplicá-lo na prática.

Por exemplo, visitar com muita frequência clientes pequenos e com baixo potencial de crescimento é inviável. Há alguns anos, isso até poderia ser possível, mas hoje não é mais. Antigamente, as empresas definiam uma rota, a quantidade de clientes que um vendedor tinha capacidade de atender e ponto final. Hoje em dia já é preciso intercalar uma visita com um telefonema, ou métodos automáticos de venda, como portais, e-commerce e até mesmo call centers dando apoio à equipe de vendas externa.
Veja que a complexidade passa a aumentar e, com ela, os desafios enfrentados pelos gestores, pois a gestão passa a ser não mais apenas ‘gestão da equipe de vendas’, mas sim, uma grande evolução para ‘gestão de vendas’ de verdade (sendo a equipe de vendas um dos canais).

E como se toda essa complexidade não bastasse, ainda tem mais um fator complicador: empresas definem que clientes “A” devem receber mais visitas, mas claramente os clientes “A” querem receber menos vendedores, ou uma frequência de visitas menor. Muitos clientes definidos como “A” não tem tempo e são os primeiros a optar por compras automáticas. Ou seja, muitas empresas estão definindo que seus melhores clientes devem ser contatados com frequência alta pelos vendedores, enquanto os clientes estão sinalizando que não querem tantos contatos. E agora, José?

Lembra-nos daquela história onde o Garrincha perguntou ao técnico, depois de toda uma explanação sobre tática de jogo: “E o outro time está sabendo de tudo isso?”.

Porque tem muitas empresas tomando decisões de gestão de carteira sem levar em conta as preferências dos clientes.
Se o comprador não tem tempo para receber os vendedores, mas a empresa tem a intenção de manter uma frequência de visitas alta, significa que o vendedor deve visitar não apenas compradores, mas também influenciadores e usuários. Para isso também é preciso ter um processo e um planejamento.

Mas o que vemos no mercado é que os vendedores fazem isso de forma aleatória, nem sempre instruídos ou monitorados pela empresa. Ou seja, uma forma pouco eficiente de trabalhar. Resultado: muito esforço com pouco retorno.

Clientes ativos, pré-inativos, inativos

Vamos agora para a operação da carteira de clientes.

Uma das coisas mais importantes e prioritárias é definir o padrão de tempo que seu vendedor tem para manter seus clientes em sua carteira. Você considera o cliente ativo aquele que:

1. Compra todos os meses?
2. Compra a cada dois meses?
3. Compra a cada três meses?
4. Compra a cada seis meses?

Obviamente você pode dizer que tem na sua empresa diversos perfis de clientes, alguns com compra mensal e outros bimestrais, outros trimestrais, etc. (note que estamos apenas dando um exemplo – os períodos podem variar de segmento para segmento).

Você deve fazer a gestão mais justa possível, pois quanto mais espaço você dá para seu vendedor permanecer com um cliente na sua carteira sem compra, maior é o risco que a empresa assume. Por exemplo, se seu cliente compra mensalmente, mas você determina que o tempo de atividade do cliente é de três meses, você está abrindo a possibilidade para nos outros dois meses o cliente esteja fazendo negócios com outro fornecedor.

Por isso, na Consultoria VendaMais propomos que você utilize Pareto para isso: será considerado como prazo de atividade o prazo em que 80% dos seus clientes comprarem. Podemos também definir um prazo de positivação da carteira. Por exemplo, 100% dos clientes de um vendedor precisam ter feito algum tipo de negócio nos últimos 90 dias. Se você determina esses prazos, significará que não mais apenas 80% dos clientes deveriam comprar em 90 dias, mas sim 100%.

Veja que aqui existe mais um critério que deve ser utilizado para não gerar acomodação. O vendedor tem agora dois indicadores de performance: tem 90 dias para positivar 100% da carteira e, ao mesmo tempo, a empresa exige uma positivação de 80% da carteira todos os meses. Esse é um indicador de performance muito importante. Você terá então dois padrões de monitoria especificamente ligados a tempo de atividade do cliente na carteira de um vendedor:

1. O percentual de positivação/atividade de 30 dias.
2. O percentual de positivação/atividade de 90 dias.

É fundamental não dar folgas para o tempo de atividade dos clientes dentro da sua carteira.

Aprofundando um pouco o assunto, podemos também ter um estágio intermediário, que é o período de pré inatividade dos clientes, que consideramos de suma importância que seja gerido pela empresa.

Pré-inatividade: como funcionaria na prática?

Um exemplo prático pode ajudar a esclarecer melhor.

Imagine que o prazo de atividade é de 90 dias. Um bom indicador para pré-inatividade seriam 60 dias. Logo, os clientes que não compram há mais de 60 dias passarão a fazer parte de uma lista de pré inativos. Essa lista deve ser gerada pela empresa e enviada para o vendedor trabalhar para evitar inatividade. Não espere que seu vendedor faça isso, você deve agir antes dele. Lembre-se que a carteira é da EMPRESA. Esse relatório de pré-inatividade deve tornar-se obrigatório.

Quando você faz isso, demonstra claramente para seu vendedor que sua empresa não quer perder clientes e que está fazendo tanto o acompanhamento do trabalho do vendedor quanto a gestão ativa da carteira de clientes.

Essa gestão dos pré inativos dá uma segurança muito grande para a empresa.

Criando uma Central de Relacionamento

Sugestão da Consultoria VendaMais: quem sabe esse trabalho nos pré-inativos não deva ser feito apenas pelo vendedor, mas também por um assistente comercial dentro da sua empresa, inclusive para monitorar problemas de atendimento e níveis de satisfação do cliente?

Veja que informações ricas você poderá ter entrevistando clientes em pré- inatividade:

• Qualidade de atendimento do seu vendedor;
• Problemas operacionais, logísticos ou de serviço da sua empresa;
• Insatisfação com produto/serviço, etc.;
• Sugestões de melhoria;
• Testemunhais;
• Indicações.

O vendedor que constantemente tem muitos clientes nessa posição deve ser avaliado em seu CHA (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes). Inclusive, o índice de clientes pré-inativos é um grande indicador de performance para acompanhar e avaliar o trabalho de um vendedor.

Estes indicadores, então, podem não apenas servir para gerir a carteira, mas também para alimentar o RH com demandas de treinamento/desenvolvimento, além de sinalizarem alertas em relação aos sistemas de remuneração da empresa (é comum um vendedor ter uma carteira de clientes “viciada”, refletindo simplesmente a forma como é estimulado financeiramente a trabalhar).

Há alguns anos, as empresas se preocupavam em fazer essa leitura quando os clientes entrassem em inatividade. Prova disso é que, até hoje, algumas empresas têm um relatório de clientes que pararam de comprar. Isso é um grande avanço em relação a não fazer nada, mas o que estamos propondo é uma gestão mais eficiente da carteira de clientes, mais próxima e mais rentável. Queremos agir preventivamente, EVITANDO a inatividade. Por que esperar o cliente ficar inativo se podemos interceder antes? Melhor prevenir do que remediar.

E se mesmo assim a inatividade acontecer?

Se o cliente passar o período definido como de atividade sem nenhuma compra, ele se torna inativo. Esse momento é o de maior complexidade, por exigir decisões duras. Se o cliente não compra no prazo de atividade, deve ser retirado da carteira do vendedor, seja ele CLT ou representante comercial. Isso tem que estar em contrato e não pode ser usado contra a empresa. A empresa não pode ficar refém de uma equipe comercial, principalmente quando essa equipe não gere corretamente a carteira e tem muitos clientes inativos sendo tratados com se fossem patrimônio pessoal “imexível” do vendedor.

Reforçando, mais uma vez: clientes são da empresa, não do vendedor. O vendedor é contratado – e remunerado! – pela empresa para cuidar de seus clientes em seu nome.

Voltando ao assunto: depois de retirado o cliente da carteira do vendedor, é preciso definir para onde ele vai. Para a carteira de outro vendedor? Para uma célula de retenção por telefone (call center ou central de relacionamento)?

Muitas vezes notamos aumento de produtividade quando alguns clientes passam a ser atendidos pelo telefone. Essa operação pode ter um custo inicial para ser criada, mas toda nossa experiência demonstra que vale a pena investir nisso. É um fator que pressiona o vendedor a fazer uma boa gestão da carteira de clientes, evitando sua acomodação.

O problema da regra que não é regra – excesso de flexibilidade

Agora permita-nos fazer uma pausa para alertar sobre um fator importante. Algumas empresas optam por retirar da carteira do vendedor o cliente inativo, mas permitem que a qualquer momento ele recupere esse cliente e traga de volta para sua carteira. Ou seja, o vendedor não atende o cliente, o cliente não compra, o vendedor é ‘penalizado’ com a perda do cliente mas aí ele em seguida atende o cliente, faz uma venda qualquer e o traz de volta para sua carteira.

Veja que aqui esbarramos no que falamos no início do artigo sobre excesso de flexibilidade. Quando a empresa permite isso, está dizendo para o vendedor que ele pode ser descuidado na gestão da carteira. “Perdoar” as pessoas por mau comportamento é treiná-las para que continuem repetindo o mau comportamento. Se você acha que isso é radical demais, vale esclarecer que não estamos dizendo que esse cliente nunca mais deva voltar para o vendedor. Em alguns casos pode, principalmente quando o próprio cliente solicitar ou não se adaptar ao novo atendimento (por exemplo, o cliente prefere a visita pessoal do vendedor, mesmo que errática, do que ser atendido por alguém num call center ou efetuar a compra online).

Se quiser quantificar isso, propomos uma métrica: caso o novo vendedor que assumiu esse cliente tenha um desempenho superior à média dos últimos anos, ele permanece com o cliente. Caso isso não aconteça, ele deve “devolver” o cliente. O monitoramento permite acompanhar isso facilmente e, com um período de 3 ou 6 meses, você já tem uma boa ideia da situação, incluindo o monitoramento via pesquisa para saber se o cliente está mais satisfeito com o novo atendimento.

Em alguns casos absurdos – mas não tão raros –, o cliente chega a mostrar surpresa quando é informado que o vendedor trocou ou que faz mais de 90 dias que não é visitado. “Ué, nem tinha reparado…”. Triste quando isso acontece, não?

Veja que mais uma vez surge aqui uma posição de monitoria de clientes (Dica da Consultoria VendaMais reforçando isso: invista numa central de monitoria de clientes!). Queremos ter um modelo extremamente agressivo de gestão de carteira de clientes, e não apenas uma forma passiva e ineficiente.

Gestão de carteira e prospecção de novos clientes

E clientes em prospecção, como lidar com eles? Um artigo publicado anteriormente pelo Marcelo Caetano, aqui mesmo na VM, já explicava como fazer isso. Vale a pena relembrar os principais pontos: prospectar clientes é um grande desafio para todos.

endedor fraco prospecta e não fecha; vendedor bom, principalmente se já estiver ganhando bem, não prospecta porque pensa que não precisa; vendedor ansioso, quando prospecta e encontra uma grande oportunidade, passa mais tempo torcendo para fechar o negócio dos sonhos ao invés de continuar prospectando. Na última semana do mês ninguém prospecta nada, todos só querem fechar negócios. Existem empresas que não permitem que prospects sejam cadastrados no sistema para não “poluir” a base. Tem sistemas que só aceitam que novos clientes sejam cadastrados pelo CNPJ, mas os vendedores dizem que não conseguem pegar o CNPJ de um cliente que é apenas prospect. Assim caminha a mal fadada prospecção de clientes.
Antes de mais nada, farei uma pergunta sempre recebida com um silêncio em minhas palestras: “Você sabe quantos clientes você ou sua equipe tem na lista de prospecção?”.

Basicamente, estamos perguntando aqui quantas novas oportunidades estão sendo criadas e qual seu potencial de faturamento. Informação fundamental de se ter e que deveria preocupar qualquer gestor sério de vendas. Mas se você perguntar, a maior parte dos vendedores não sabe nem quantos clientes ativos tem, nem quantos estão em prospecção e muito menos quantos ficaram inativos. E se eles não sabem, com certeza o gestor não sabe também.

Dar uma ‘passadinha’ não é prospectar

O problema é que o próprio conceito precisa ser revisto. Prospect não é aquele cliente que você dá uma passada de vez em quando. Ter um cliente em prospecção na carteira significa visitá-lo com uma frequência determinada. Não se engane, visitar de vez em quando um cliente não faz dele um prospect de verdade.

Sabemos que para um cliente trocar de fornecedor é preciso que se sinta seguro com a decisão. É preciso ganhar confiança, por isso estar perto é fundamental.

Prospectar é contatar compradores, decisores, influenciadores e usuários. Além disso, é necessário identificar decisores primários e secundários – nem sempre quem decide a compra é quem assina o cheque ou faz o pedido. Dentro dos clientes existem muitos influenciadores de compra que precisam ser identificados e mapeados.

Outra coisa importante é levantar concorrentes que atuam no seu prospect. Com essa informação, você pode traçar uma estratégia de entrada e identificar perfil de compra e o que o cliente realmente valoriza. Dessa forma, poderá oferecer uma solução mais atraente.

Note como é importante ter paciência nesta etapa. Se prospectar fosse fácil, todo mundo ficaria roubando clientes um do outro o tempo todo, mas não é isso que vemos no mercado. Com exceção de alguns poucos clientes que só compram o menor preço, seja de quem for, em maior ou menor escala vemos um certo grau de fidelização ao fornecedor atual, seja por comodismo ou bom serviço mesmo (ou grupo de fornecedores – é comum empresas terem 3 ou 4 fornecedores preferenciais e ‘rodarem’ suas compras entre eles). Por isso, ter paciência é fundamental.

Crie sua Lista dos Sonhos

Aqui gostaríamos de sugerir um exercício bem prático, que chamamos de “Lista dos Sonhos”. Coloque no papel cinco ou dez clientes que você gostaria que se tornassem seus clientes. Clientes importantes na sua região ou segmento, que seriam boas referências para o mercado.

Digo isso porque prospectar clientes pequenos é mais fácil, e para os mais difíceis ou maiores vamos criando barreiras, que muitas vezes são mentais. Acabamos crescendo em clientes pequenos mas perdendo a oportunidade de vender para grandes ou importantes. Provavelmente eles não serão tão simpáticos nem receberão você tão bem ou prontamente. Mas são clientes que farão a diferença em sua vida e em suas vendas. Tenho observado essa prática em vários vendedores de sucesso. Quando você faz uma lista, de alguma forma se compromete mais com isso, traça uma meta. Por isso chamamos de Lista dos Sonhos.

Centrais de relacionamento e agendamentos de visitas

Outro ponto relevante diz respeito aos agendamentos de visitas. Em nossa consultoria, já há algum tempo implantamos centrais de relacionamento com os clientes para facilitar a vida dos vendedores externos, agendando visitas, tentando falar com clientes, enfim, pavimentando os primeiros contatos. Os resultados têm sido significativos, com um aumento de produtividade e de ativação de clientes muito grande.

Sei que você pode questionar se essa não é uma função do vendedor, mas convido você para uma análise. Imagine que um vendedor está na rua e tenta agendar horário com um cliente e ele não pode atender no momento e pede para anotar o número do seu vendedor e ligar em seguida. O que vai acontecer caso ele retorne enquanto seu vendedor está em outra visita?

Outro ponto é que bons vendedores, como já citei acima, não gostam de ficar ligando para agendar horários. Certo ou errado, eles dizem que tem mais o que fazer e que não tem tempo para isso. Então foi preciso tomar uma decisão e, em vários clientes da consultoria, optamos por assumir essa função com bons resultados. Note mais uma vez a necessidade de gerir ativamente a carteira do vendedor, inclusive de prospecção. A empresa pode e deve ser pró-ativa nessa hora, dando suporte, ferramentas e estímulos para que o vendedor não se acomode e procure sempre no mercado detectar e abrir novas oportunidades em novos clientes.

Ex-clientes

Já falamos de prospects, de clientes ativos, dos pré-inativos e até mesmo dos inativos. E se mesmo você colocando em prática o que recomendamos (tirando o cliente inativo de uma carteira e colocá-lo para outro vendedor) ele continuar inativo, o que acontece? Você liga, manda mala-direta, e-mails… E nada. O cliente continua sem comprar. Como lidar com isso?
Esse cliente deve entrar em uma nova categoria que chamamos de Ex-clientes. As empresas não gostam desse termo, ex-cliente, mas essa é a mais dura verdade. Você perdeu seu cliente!

Os ex-clientes, seguindo um modelo de funil, devem passar por um novo processo de prospecção. Sim, isso mesmo: consideramos o ex-cliente um prospect. Mas é um prospect especial, pois ele já teve vínculo com sua empresa. Para gerir essa carteira de ex-clientes você deve subdividi-los em grupos de qualificação (olha a pesquisa de novo aqui! Olha a importância da central de inteligência/atendimento!).

Categorias de ex-clientes:

1. Clientes inadimplentes;
2. Clientes que não utilizam mais os produtos ou serviços que sua empresa fornece;
3. Clientes que nos trocaram e agora só compram da concorrência;
4. Clientes que deixaram de existir (morte/falência/mudança).

No caso 3, obviamente sua empresa deve trabalhar para ativá-los como falamos, seguindo um modelo de prospecção ideal. Um modelo de venda consultiva é fundamental nestes casos, para entender por que exatamente o cliente optou por trocar de fornecedor. Já no caso 1, é importante monitorar o cliente, pois todos podem passar por fases ruins e depois voltar ao normal. Quando isso acontece, fornecedores que investiram no relacionamento serão com certeza lembrados.

Quem deveria trabalhar ex-clientes?

Algumas empresas colocam novos vendedores para trabalharem os ex-clientes. Isso de certa forma pune o novo vendedor (usando com justificativa que é parte do aprendizado) e também o cliente, que já deixou de comprar da empresa por algum problema e que agora, além de tudo, tem que encarar um vendedor inexperiente. Por outro lado, se o novo vendedor estiver realmente motivado e for muito dedicado, podem acontecer verdadeiros milagres: clientes sendo recuperados e regiões inteiras voltando a desempenhar bem. É difícil de acontecer, mas acontece. Outras empresas tem pessoas focadas apenas nessa base de clientes. Ou seja, uma célula de recuperação de inativos.

Seja qual for sua decisão, o que não pode acontecer é sua empresa simplesmente ignorar o crescimento dessa base de inativos, que pode ser riquíssima se você conseguir recuperar muitos dos inativos (além das informações preciosas que surgem com a pesquisa de mercado/satisfação que naturalmente ocorre ao contatar um ex-cliente).

Alguns cuidados especiais – clientes em coma ou zumbis

Cuide muito bem dos clientes ativos, porém, que têm seu potencial pouco explorado pelos vendedores. Marcelo chama isso de clientes em “coma”. Raúl chama de “zumbis”. São clientes mantidos ativos na carteira apenas para o vendedor não perdê-lo.
Exemplo típico é um cliente que tem potencial mensal de comprar R$ 10.000 e gasta R$ 1.000 com a sua empresa. Os outros R$ 9.000 ou não estão sendo utilizados, ou o cliente compra com um ou mais fornecedores concorrentes. Esse cliente é considerado ‘ativo’ pelas nossas regras, mas é muito mais um zumbi do que realmente um cliente ativo. Se cada vendedor tem cinco clientes desses, multiplique esse tipo de desperdício de oportunidade por cada carteira de clientes na sua empresa e você começa a ficar até com dor de barriga.

Para monitorar o potencial do cliente você pode utilizar o vendedor como um agente para levantamento de informações (“de quem mais o cliente está comprando?”, “qual seu potencial?”, etc.) ou mais uma vez utilizar sua equipe interna de apoio na central de relacionamento para pesquisar.

Qual tamanho ideal da carteira de cliente de um vendedor?

Encontrar o tamanho de uma carteira de clientes é um grande desafio. A média que temos encontrado no mercado é de 40 clientes muito bem atendidos por vendedor/representante. Acima disso perde desempenho. Mas é claro que se falarmos de regiões densamente povoadas, o número pode ser maior. A única maneira de descobrir esse número é testando.
Para isso analise três fatores:

1. Percentual de positivação da carteira: vá tirando ou incluindo clientes na carteira do vendedor até chegar aos índices de positivação de 30 e 90 dias desejados (como vimos no começo do artigo);
2. Mix – uma carteira muito grande tende a ter uma redução do mix. Se os vendedores estão trabalhando apenas produtos/serviços de menor valor agregado, sem realmente promover os produtos de maior valor, pode ser um sinal de carteira ‘gorda’. Diminuir a carteira ou região de atividade é uma forma de forçar os vendedores a trabalharem mix;
3. Clientes em risco de inatividade – carteiras muito grandes tendem a correr mais risco de inativar clientes. Se um vendedor tem clientes em pré-inatividade numa proporção muito maior do que a média (ou planejado), pode ser mais um sintoma de que a carteira está grande. Da mesma forma, se nenhum cliente está em pré-inatividade, então ele/ela precisa de mais clientes na carteira (que podem vir de prospecção mas também da carteira de outros vendedores).

Resumo da história, conceitos importantes:

• A carteira de clientes é da empresa, não do vendedor
• A carteira de clientes é um organismo vivo
• Você precisa escolher criteriosamente como segmentar a carteira (geográfica, perfil, volume)
• Cada forma de segmentar tem prós e contras
• Você precisa definir indicadores de atividade/positivação (por exemplo, 30 e 90 dias)
• Dentro dos clientes ativos, você precisa definir volume potencial de compras/negócios (evitando os clientes em coma ou zumbis)
• Você precisa definir pré-inatividade (por exemplo, 60 dias) e qual o procedimento caso ocorra
• Você precisa definir quando um inativo é considerado ex-cliente e qual o procedimento caso ocorra
• Você precisa ajustar constantemente a carteira de clientes de cada vendedor, de acordo com seus indicadores de performance
• Recomendamos fortemente que seja criada uma central de gestão ativa de clientes, geralmente um call center ao lado da diretoria comercial, que dá apoio aos vendedores e cumpre uma importante função de estreitar relacionamentos e aproximar o cliente da empresa, sem ficar refém do vendedor
• Reforçando, para terminar: a carteira de clientes é VIVA! Uma carteira de clientes dá sinais positivos ou negativos antes mesmo dos resultados financeiros aparecerem

Seja um estudioso da sua carteira de clientes, ela é a chave do sucesso da sua equipe comercial e, por consequência, da sua empresa.