Gestão e administração de empresas. Veja as grandes idéias dos especialistas do mundo inteiro que estiveram na ExpoManagement realizada em São Paulo no final do ano passado. Artigo original n.47135
Caso conheça alguém que tem empresa própria ou se você é um empreendedor, pode jogar na loteria com mais frequência. Afinal, apenas 20% das companhias que são abertas sobrevivem. Você é especialista em vencer as probabilidades, de acordo com Clayton Christensen, especializado em mudanças e rupturas, consultor e professor de gestão e estratégia da Harvard Business School.
Mas o que essa parcela de empresas que sobrevivem têm? Não é puramente sorte ou jeito para a coisa. Segundo os especialistas que a HSM trouxe para seu grande evento, no ano passado, mais que entender as regras do jogo, essas pessoas de sucesso ajudam a escrever as novas regras da economia e entendem as forças que agem sobre seus clientes e vendas. Veja algumas dessas novas regras:
Destrua seu sucesso
Clayton reforçou a necessidade de destruir aquilo que leva uma pessoa a ser um sucesso, antes que outra empresa venha e o faça. Citou o exemplo das minifundidoras dos Estados Unidos que aos poucos tomaram o lugar das siderúrgicas tradicionais. Ocupando pouco espaço e trabalhando com material reciclado, as novas indústrias conseguiram vender a um preço muito mais baixo e, aos poucos, foram melhorando sua tecnologia para conseguirem competir no segmento de aço de maior qualidade.
A regra de Clayton é mudar, destruir e romper com o que já está sendo feito. Segundo ele, a única companhia que consegue fazer essa ruptura, no Brasil, é a Embraer, que mostrou a existência de um caminho muito lucrativo entre os aviões pequenos e as aeronaves cada vez maiores.
Desafie as verdades estabelecidas e crie negócios sustentáveis
Não é porque todo mundo faz determinada coisa que aquilo é certo e mais adequado para a situação. Veja o exemplo de Muhammad Yunus, vencedor do Prêmio Nobel da Paz de 2006 e fundador e diretor administrativo do Grameen Bank.
Yunus enfrentou duas verdades básicas até então: a noção de que pessoas pobres não podem ter conta em banco e a própria máquina de ajuda e caridade internacional. Ele não dá aos menos favorecidos: empresta. As organizações parceiras dele não fazem caridade por fazer: investem e recuperam seu capital.
Assim, nasceu seu banco e outras empresas que ele ajudou a criar na Índia. Suas operações são simples: empresta-se uma quantidade pequena de dinheiro para a mãe de família, que o gerencia melhor que o marido. Com esse dinheiro, ela paga as dívidas, livra-se dos agiotas e, muitas vezes, abre sua própria microempresa – que pode ser uma plantaçãozinha de fundo de quintal ou um simples telefone celular que é alugado para a comunidade. Com isso, aquela família passa a ter mais uma renda fixa e a depositar no banco, em vez de só pegar emprestado.
O mesmo acontece com as companhias. Yunus disse que se associou à Danone para produzir um iogurte barato, com nutrientes suficientes para acabar com o problema de desnutrição das crianças que o consumirem, e que a multinacional já recuperou o investimento: “A fábrica de iogurte é tocada pelos funcionários, todo o lucro é revertido para melhorar a produção, tornando-a mais eficiente ou fabricando mais. Não se gasta em propaganda. E pagamos bons salários. Com isso, mudamos a vida de milhares de pessoas, e não apenas de quem consome”. E o melhor: se dependesse de caridade, Yunus não saberia se no próximo ano produziria iogurte. Com suas empresas sociais gerando seu próprio dinheiro, não há surpresas.
Ouça os clientes, e com cuidado
Clayton Christensen mostra que os clientes têm a chave para você vender mais. Entretanto, nem sempre sabem expressar bem seus desejos. Ele cita o caso de uma rede de fast-food que queria vender mais milk shakes. Até então, as bebidas ficavam na área de sobremesas, e não giravam muito. Mas, vendo os números, descobriram que o milk shake vendia mais logo de manhã cedo. Perceberam que ele era consumido, nessa situação, por pessoas a caminho de seus trabalhos. Então, perguntaram por que eles compravam milk shake, e a resposta foi tão rápida quanto inócua: porque gostavam. Bom, mas não tem nada aí que possa aumentar as vendas! Mesmo tentando ampliar essas perguntas, não se tem muitas respostas: “Por que eu gosto? Porque sim, ora!”. Nesse momento, é hora de fazer uma pergunta um pouco diferente:
— O senhor contratou este milk shake para desempenhar uma tarefa. Que tarefa é essa?
— Como assim?
— O que o senhor ganha ao adquiri-lo?
— Bom… mato a fome e a sede no caminho pro trabalho…
— E outros produtos não podiam realizar esse papel?
Aí, os pesquisadores descobriram que não. Primeiro, porque se necessita de algo que possa ser consumido com uma mão, enquanto a outra se ocupa do volante. A maioria dos alimentos tem embalagens que precisam ser abertas e costumam esfarelar, podem cair e sujar o carro. O milk shake vem com canudinho e tampa prontos, não há como ter acidentes. Também perguntaram se outro líquido não podia desempenhar a tarefa do milk shake. Descobriram que café, refrigerantes ou sucos são bons, mas acabam logo. O milk shake, por ser espesso e viscoso, demora a acabar, o que faz com que as pessoas se distraiam por mais de dez minutos adquirindo apenas um produto. Com isso em mente, a rede de lanchonetes mudou a posição dos milk shakes, passando-os para o setor de café-da-manhã, acrescentou pedaços de frutas para que as pessoas tivessem pequenas surpresas ao consumi-lo e deixou o produto ainda mais espesso e, portanto, duradouro. Essas coisas não se descobrem com uma pesquisa rápida. É preciso ir a fundo no desejo do consumidor.
Aprender a trabalhar
Henry Mintzberg é autor do livro MBA? Não, obrigado! , da editora Bookman, e um dos mais polêmicos consultores empresariais do mundo. Segundo ele, nossos gerentes são formados excessivamente vendo as ferramentas e técnicas, dando-se pouco destaque para o que realmente pode fazer a diferença. Não ensinamos gerentes e líderes a olhar o mercado, entender o que está acontecendo e desenvolver novas maneiras de trabalhar e vender.
Mintzberg diz que a gestão é um triângulo que engloba arte, ciência e construção. Na parte da arte, encontra-se o grande líder, aquele que sonha e consegue ver um ou dois anos à frente. Na área da ciência, estão os fatos, análises, o pensar e esquematizar e, na área da construção, está o fazer, o executar e o colocar a mão na massa. A falta de qualquer um desses três vértices faz companhias irem para o brejo:
» A empresa que faz e analisa, mas não sonha, para no tempo e vê os concorrentes criarem novidades e ganharem os clientes.
» Aquela que sonha e faz, na verdade, tenta fazer. Sem metas, direção ou modo de colocar a visão em prática, cada pessoa vai para um canto.
» E a empresa que sonha e analisa, bem, essa, talvez, seja a que vá ao fundo mais rápido. Pelo menos, o fará com menos reclamação de clientes e funcionários que as duas primeiras opções.
E são muito poucas as organizações ou escolas de administração que conseguem desenvolver os três lados. Assim, temos uma alta diretoria que cria uma estratégia, que a gerência deve descobrir como implantá-la na realidade, para que sua equipe e toda a empresa a façam. Nesse canal, muita coisa se perde – até porque se subentende que apenas a alta diretoria pode criar, e que não se deve fazer nada.
Mintzberg diz que, para combater isso e se tornar uma empresa mais inventiva, as estratégias devem crescer como um jardim: em que todos contribuem com ideias, que vão crescendo e, mesmo que haja muito mato no meio, a soma de todos criará uma visão bem mais clara de futuro, e vai ser algo que será muito melhor absorvido pela companhia inteira.
Foco em algo maior
Nem clientes nem funcionários aceitam mais trabalhar em uma organização que não tem valores elevados. Eles podem ser os de uma empresa social, como quer Yunus, como também pode ser o cuidado ambiental, como propõe Daniel Esty, autor do maior best-seller mundial sobre Governança Corporativa, O verde que vale ouro: como empresas inteligentes usam a estratégia ambiental para inovar, criar valor e construir uma vantagem competitiva, da editora Campus/Elsevier. Segundo ele, há muito tempo, a sustentabilidade deixou de ser apenas uma moda passageira. Houve um aumento de interesse do público, principalmente sobre as mudanças climáticas. De repente, descobrimos que estamos todos no mesmo barco, que corre o risco de afundar. Outros aspectos que o público presta atenção e nos quais uma empresa de sucesso pode ancorar seus valores são:
» Poluição da água e ar.
» Exposição a elementos tóxicos – segurança dos alimentos.
Nisso, a inovação é fundamental: modelos de se operar que poluam menos, atitudes mais bem centradas nos valores essenciais, exploração correta desses fatores na publicidade – lembre-se de que ser uma empresa sustentável está prestes a deixar de ser vantagem competitiva e se tornar condição sine qua nom para se fazer negócios.
Colaborou nesta matéria: Brasílio Andrade Neto
Agradecimentos: HSM – Inspiring ideas e FSB Comunicações
