Há alguns anos, participei de uma pequena convenção de planejamento na TIMAC Agro e lá conheci Marco Justos, que, na época, era gestor da regional Paraná e Santa Catarina.
Logo notei que ele era um líder diferenciado – por seus rituais de liderança, postura e integração com o grupo, mas, acima de tudo, pela capacidade analítica. Ele realmente tinha muita informação e a utilizava nas tomadas de decisão.

O resultado desse seu perfil era direto: sua unidade era a que mais crescia no Brasil e ainda tinha um dos melhores desempenhos no mundo. Isso vendendo produtos com preços até 70% mais caros de que os de seus concorrentes. E não estou falando de pequenas empresas, mas sim, de gigantes do setor agropecuário.

A TIMAC Agro adota um modelo de vendas diferenciado no campo, seu trabalho é “porteira a porteira”, e isso exige muito processo e um modelo agressivo de vendas.

Apresentei para ele o livro SPIN Selling, de Neil Rackham, que, segundo me disse algum tempo depois, mudou muita coisa na sua maneira de treinar sua equipe para vender; e ele me apresentou Ernest Henry Shackleton, um grande navegador, que tem uma das melhores histórias de liderança que já li.

O tempo passou e, hoje, Marco é vice-presidente da TIMAC Agro. Um pouco da sua história e das lições de liderança que ele tem a ensinar você confere nesta entrevista exclusiva para a VendaMais. Acompanhe.

Marcelo Caetano – Marco, quando o conheci você era gestor da regional do Paraná e Santa Catarina da TIMAC Agro. Hoje, você é vice-presidente. Conte um pouco sobre sua trajetória profissional para podermos entender como você chegou até aqui.

Marco Justos – Antes de falar de mim, devo falar da empresa. Perto de completar 60 anos no mundo e com 15 anos já completos no Brasil, a TIMAC Agro é uma divisão do Grupo Frances Roullier, presente em mais de 45 países com 6500 colaboradores e faturamento de mais de dois bilhões de euros anuais. Dedicada a pesquisa, desenvolvimento e fabricação de fertilizantes especiais, é líder em seu segmento.

Minha trajetória na TIMAC Agro completou oito anos em junho, mas as vendas já estão presentes em minha vida há mais de 20 anos.

Comecei como Engenheiro de Desenvolvimento de Produtos na Ciba Geigy (atual Syngenta) e, já nos primeiros contatos com os vendedores (pois era responsável por lançamento de produtos e treinamentos de profissionais de vendas), ficava encantado com a dinâmica daquela gente motivada e aparentemente mais feliz, obviamente com oportunidade de ganhos financeiros mais rápidos.

A minha chance chegou em 2005, quando a vaga em minha terra natal apareceu e decidi “me tornar” vendedor. Caminho difícil e morro acima, como dizemos na agricultura, descobri a duras penas que, definitivamente, ninguém compra características (eu era um especialista nelas): embora muitos me ouvissem atentamente, eu não conseguia efetivamente vender.

Como fez para os resultados começarem a acontecer?

Eu não era um vendedor “nato”, tive que estudar e observar os melhores (e aqui realmente frequentei as melhores universidades da vida). Planejamento foi minha primeira lição, pois precisava saber quais eram minhas forças e o que fazer para alcançar minhas metas traçadas.
Aprendi com os melhores desde cedo a ter sonhos ambiciosos e colocá-los no papel. Porém, só mais tarde acabei encontrando sentido nesta máxima em três conceitos bem claros que pautaram meu sonho.

Quais foram esses conceitos?

Metas BHAG’S, locus de controle interno e as palavras de Henry Ford.

Seja otimista quanto aos seus sonhos!

Vamos explicar um pouco melhor esses conceitos?

Metas BHAG’S: a meta Big HairyAudacious (BHAG) é uma afirmação estratégica de negócios semelhante a uma declaração de visão, que é criada para concentrar uma organização em um único objetivo de médio-longo prazo, que é audacioso, susceptível de ser externamente questionável, mas não considerado internamente como impossível.

O termo ‘Big HairyAudacious gol ‘ foi proposto por Jim Collins e Jerry Porras , no livro “Feitas para Durar – Hábitos de sucesso de companhias visionárias”. A BHAG incentiva as empresas a definir metas visionárias que são mais estratégicas e emocionalmente convincentes. Muitas empresas estabelecem metas que descrevem o que eles esperam realizar ao longo dos próximos dias, meses ou anos. Uma verdadeira BHAG é clara e convincente, serve como ponto focal unificador de esforço e atua como um catalisador claro para o espírito de equipe.

Locus de controle interno é muito utilizado em Psicologia, não?

Isso mesmo. As pessoas tendem a colocar em fatores externos várias situações de sua vida. Elas são infelizes e tendem a culpar os outros pelos fracasso. O que faço é dar ferramentas, tento ser claro em um modelo e demonstro que cada um sabe o que tem que fazer para ter sucesso. Parece simples, mas é bastante complexo, afinal, é a cabeça do ser humano trabalhando suas desculpas.

Quanto a Henry Ford, o que gosto de citar é uma máxima que acaba por corroborar o que dissemos acima: “Se você pensa que pode ou se pensa que não pode, de qualquer forma você está certo”.

Seja realista quanto à execução!

E como executar esse modelo?

Ah, a execução… Quantos de nós já deixaram de realizar um sonho ou projeto? Muitos de nós, e muitas vezes e por muito tempo!
Aqui entra uma palavra que me causou tremor por muito tempo, mas que surge como antídoto para essa nossa mania de largar as coisas pela metade: disciplina, método e acompanhamento. Estabelecer o PDCA – do inglês: planejar, fazer (Do), checar, agir ou corrigir, se necessário.
Aqui tropecei muito e aprendi a priorizar – obviamente com foco. Ou seja, quem tem mais de três prioridades não tem nenhuma, e acompanhá-las de perto é a essência de um trabalho bem feito e resultado à vista.

E o tempo para a pessoa se desenvolver?

Nada acontece do dia para noite, é preciso ter muito foco e disciplina. E não complicar. Compartilho o conceito das 10.000 horas de suor e treinamento antes de atingirmos a excelência e, portanto, tive que ralar muito, considerar sempre os recursos disponíveis, que eram escassos (recurso entenda-se tanto dinheiro como pessoas, produtos etc.). Desta forma, agimos sempre com parcimônia, não gastando mais do que temos e, sempre que possível, poupando para as épocas de vacas magras.
Portanto, recomendo sempre: prudente e comedido, não venda o que não pode entregar, não gaste o que ainda não tem, não hipoteque o futuro. Como fui um representante comercial em meu começo de carreira de vendas e, portanto, sem salário, este aprendizado foi rapidamente incorporado ao meu dia a dia, pois quando recebia comissão (a agricultura é muito sazonal) sabia que teria que sobreviver um longo período até entrar a comissão das novas vendas.

Seja pessimista quanto aos recursos!

E seu modelo de liderança nesse processo? Você já tem um pronto?

Quando ingressei no Grupo Roullier já possuía oito anos na Gerência Comercial e escutei uma expressão que me chamou a atenção: “Animação de equipes”. Como tinha preconceito com os animadores de auditório, não dei a devida importância. Mas, com o passar do tempo, entendi do que se tratava. Na verdade animar, ou seja criar ânimo, é tudo que um líder precisa fazer. Como diria o Maestro Ben Zandler, “o maestro é o único músico da orquestra que não toca nenhum instrumento, mas deve inspirar seus colaboradores a fazê-lo”.

Uma liderança pelo exemplo é sempre muito efetiva (cuidado que sua equipe vai imitar o que você faz, não o que você diz). Usando o conceito do filme “Fomos Heróis”, em que o lema da sétima cavalaria é citado, “o líder deve ser o primeiro a por o pé no campo de batalha onde o metal roça a carne e ser o último a sair dele, após todos os seus membros estarem em segurança”.

E sua capacidade analítica que sempre me impressionou e parece ser um ponto forte na sua liderança?

Como vim da pesquisa e do desenvolvimento, me acostumei a olhar estatísticas e aprendi a extrair o melhor delas (torcer os dados até que eles entreguem a resposta) – com cuidado, não distorcendo os dados e os fatos.

Sendo curioso, um líder pode pautar-se pelas perguntas, pois uma pergunta bem feita pode fazer a diferença – desde a identificar o perfil de seu colaborador, saber quem de sua equipe se destaca, por que, qual seu produto e penetração no mercado, como sua equipe gerencia a carteira de clientes, etc. Ou seja, um líder deve ser obcecado pela análise de performance de sua equipe, assim, poderá ajudá-la a e animá-la a conseguir os melhores resultados.

Qual foi seu maior deslize como líder, o que faria diferente?

Quando alcançamos o sucesso tendemos a nos acomodar ou, pior, a negligenciar os fatos. Movidos pela falsa ideia de que temos o toque de Midas, de que tudo podemos, não vemos o que é obvio, fazendo um diagnóstico ruim da situação e direcionando todos a um lugar sem saída ou sem resultado. O trabalho de retomada é demorado. Não deixar que o orgulho nos cegue, que a vitória neste momento comprometa nossa capacidade de ver é chave para qualquer líder que pretenda ter sucesso.

Qual foi o momento mais difícil?

Foi o começo da carreira em vendas, como representante comercial sem salário, somente comissão, em meio à crise de 1995 (em cada 4 a 5 anos, a agricultura tem uma crise), aprendendo o ofício de vendas, recém-casado… Não foi fácil.

Abri conta no Banco do Brasil, pois era onde meus clientes tinham conta, e queria toda oportunidade de encontrá-los, mas minha conta corrente parecia que estava completamente vermelha e sem perspectivas de mudar.

Para ilustrar, certa vez estava gripado e minha esposa desceu até a loja de minha mãe (morávamos em um pequeno apartamento que ela nos emprestou), e a sogra orientou minha esposa a fazer uma sopa, com uma coxa de galinha, uma cebola e um tomate. Ela seguiu ao mercado para comprar, desejando que os poucos trocados que tinha em seu bolso cumprissem o objetivo. Deu tudo certo no final – com a gripe e com o trabalho. Foram anos de muito aprendizado e que ajudaram a forjar um pouco do quem sou hoje.

E agora, como vice-presidente, como é formar novos líderes?

Temos na TIMAC Agro o que considero ser o mais competente programa de integração do mercado agrícola. Cada colaborador passa. nos primeiros seis meses, por um programa que começa por contar nossa história e transita pelos pontos que norteiam nossa cultura e as ações que geram mais resultados. A este “Manual” damos o Nome de Bíblia – sem ofensas religiosas –, que mostra claramente a todos os colaboradores comerciais nossas crenças e a fé que nos move e onde queremos chegar.

Chamamos nossos líderes de ‘Patrão País’, o que denota bem o sentimento de dono do negócio que queremos incutir em nossos talentos.
Reconhecer a equipe – quer seja em dinheiro, quer seja promovendo –baseado em performance é a maneira mais sensata de alinhar todos a um único objetivo comum de crescer e fidelizar nossos clientes.