Marketing de relacionamento vende!

confira a entrevista com Miriam Bretzke

Afinal de contas, marketing de relacionamento vende?

Sim, vende. Não podemos considerar que as ações contempladas nas estratégias de fidelização, retenção e prospecção são apenas de cortesia, com envio de cartões de natal e cumprimentos pelo aniversário. Em 2008, o ano da crise do setor hoteleiro, o Pestana Holiday Club, que vende produto Time Share (programa de propriedade de férias por tempo compartilhado), iniciou um projeto de marketing de relacionamento. O objetivo era estimular o uso dos pontos, pois a ocupação da rede estava baixa e as vendas tendiam a declinar. Com a estratégia de fidelização e uma estratégia de vendas bem conduzida, além do faturamento ter fechado com R$ 50 milhões, bem acima da média dos anos anteriores, a ocupação ficou acima dos 80%, motivado pela utilização adicional gerada pelas ações junto ao participante do Holiday Club.

Este é um exemplo muito emblemático de um setor que estava retraído, cuja venda é muito complicada e que é difícil estimular, pois o produto é considerado supérfluo e, mesmo assim, com ações de relacionamento, comunicação pertinente e relevante, constante e personalizada, consegue fazer a diferença na hora de tomar a decisão em relação ao lazer da família.

Quais as principais falhas das empresas ao focarem seus esforços em programas de relacionamento? Por que muitas se frustram com essa estratégia?

Temos que diferenciar os Programas de Relacionamento com o Marketing de Relacionamento, que é a releitura da disciplina do Marketing, que passa dos 4 Ps para um marketing que direciona a sua decisão para os 4 Cs: Cliente, Conveniência, Custos e Comunicação/Relacionamento, e depois os 4 Ps. Os programas de retenção são apenas uma das armas que o marketing já dispunha antes mesmo do marketing de relacionamento. O grande problema é que estes programas agora são chamados de relacionamento, mas não foram mudados na sua essência. Vejamos: os programas de viajante/comprador frequente, isto é, de milhagem, são de 1981, bem antes do marketing de relacionamento, que surgiu como disciplina por volta de 1990/1991. Estes programas são de retenção e reconhecem os clientes que compram mais, portanto criam a fidelidade comportamental. Quando você tira o estímulo, pouco sobra de resíduo de fidelidade. Os verdadeiros programas de fidelidade/relacionamento devem antecipar necessidades e agregar valor ao relacionamento. Quantos fazem isso? Poucos! E um programa é cópia do outro, sem nenhum diferencial. Portanto, as principais falhas são:

  1. Não conseguem o orçamento necessário para serem efetivos de fato e por isso já têm sua assertividade comprometida desde o lançamento;
  2. Focar em programas de retenção, que são cópias de programas existentes, que pouco valor agrega aos seus clientes;
  3. Não integram estes programas aos demais esforços de comunicação e vendas da empresa, portanto são esforços isolados que não necessariamente promovem vendas, mas recompensam vendas feitas ou que seriam feitas com ou sem o programa;
  4. Não integram ações de cross-sell e up-sell como ações de relacionamento. Por exemplo, num programa de relacionamento pode-se estimular as vendas pontuando em dobro as realizadas durante certos períodos do mês ou de certos produtos, ou mesmo pode-se triplicar a pontuação para desovar estoques.

Nesse processo de gestão de negócios centrado no cliente, qual é o papel e o grau de envolvimento da alta direção da empresa necessários para o sucesso desse processo?

É fundamental, pois é ela quem irá patrocinar a transformação cultural de fora para dentro, colocando o cliente no centro do processo decisório. Ou seja, é preciso rever processos, introduzir novas tecnologias, promover mudanças na estratégia de atendimento e vendas, onde a integração entre os canais deverá ser plena. Outra transformação que deve ser patrocinada pela alta administração é a de que o marketing deve suportar as ações de vendas e pós-vendas para maior assertividade dos processos de prospecção e fidelização, facilitando ao vendedor a gestão das oportunidades pela captura e atribuição de leads, e pelo suporte na gestão do cliente com os programas de fidelidade e atendimento pós-venda. E isso, sem dúvida, é maior produtividade para o processo de conquista de novos clientes e no aumento da rentabilidade do cliente atual, principalmente no B2B. O CRM, a tecnologia que auxilia na gestão do relacionamento com os clientes, parte essencial deste processo, precisa do incentivo da alta direção para promover o uso pelos vendedores, sem o qual é muito difícil obter o nível de adoção adequado.

Por que você escreveu o livro Marketing de relacionamento e competição em tempo real com CRM? Explique essa relação.

Como fui pioneira no estudo da convergência do marketing com a tecnologia da informação, especificamente para relacionamento, primeiro com a dissertação de mestrado e depois com a tese de doutorado, fui incentivada a publicar para realizar a transferência do conhecimento, pois não havia nenhuma publicação naquela época, na América Latina, sobre o assunto. Como a demanda sobre este tipo de conhecimento era muito grande tanto no mundo acadêmico como empresarial, o livro foi um grande sucesso de vendas.

A obra, já em 2000, abordou que o cliente tinha a expectativa de ser atendido em tempo real, muito rapidamente e que as empresas tinham que se preparar para isso, integrando os seus canais e mudando a sua forma de comunicação, identificando e personalizando tanto o diálogo como os produtos e a sua mensagem por qualquer canal. Este assunto agora é mais premente com o que se chama estratégias cross-chanell e com o advento das mídias sociais e do e-commerce.

Ferramenta de CRM é fundamental? Uma simples agenda serve?

CRM é fundamental, principalmente porque a tecnologia está cada vez mais acessível, mesmo para empresas muito pequenas. Existem ferramentas até para o vendedor autônomo. Aliás, as primeiras ferramentas, chamadas de contact managment, eram para o vendedor autônomo, e foram lançadas na década de 80, muito antes do CRM. Este veio depois e incorporou alguns dos conceitos de gestão de vendas à gestão do atendimento em Call Center, como: gestão de pós-vendas e loyalty e então surgiu a gestão do relacionamento com os clientes do ponto de vista corporativo, integrando todas as atividades para criar a visão 360º do cliente, que é tão importante para conhecer, identificar e personalizar as ações de relacionamento e de vendas. Agenda é imprescindível, mas não é mais suficiente. Por isso o CRM tem a agenda e o histórico do relacionamento. Mas tem muito mais, tem a facilidade de fazer uma proposta e a gestão das oportunidades, de atrelar estas propostas na ficha do cliente e, num click, recuperar a proposta e reenviar. Hoje por menos de 90 reais por mês é possível colocar uma licença de CRM na mão do vendedor, isso se paga numa visita bem feita.

É fácil reposicionar uma empresa para que ela seja voltada para cliente ou isso não tem nada a ver com gestão de relacionamento?

Não é fácil reposicionar uma empresa para que ela seja voltada para cliente, e isso tem tudo a ver com gestão de relacionamento. Reposicionar do ponto de vista de uma campanha de marketing é fácil, mas para de fato estar reposicionada é preciso que os colaboradores estejam comprometidos com uma filosofia de atuação voltada para os clientes e para isso é preciso que a empresa tenha processos e a tecnologia que facilite o atendimento e a venda com a visão do cliente. De nada adianta dizer que a empresa está voltada para o cliente quando atrasa as entregas, não tem uma política de trocas simplificada, o vendedor não tem autonomia para negociar preço e prazo, e assim por diante. E, principalmente, se os canais não estão integrados, isto é, o vendedor, as lojas (se tiver) e o Call Center não têm as mesmas informações, ou não existir a rastreabilidade do pedido para informar corretamente os prazos de entrega ou produção.

Como estruturar um bom departamento de gestão de clientes? Existem “primeiros passos” (pré-requisitos)?

Não existe um departamento de gestão de clientes, pois a gestão é feita distribuidamente por diversas áreas na organização, mas se entendermos que pode haver uma área responsável pelo CRM e pelas atividades de gestão de campanhas de relacionamento, então diríamos que o primeiro passo é a organização desta área independentemente do Call Center, pois muitas empresas entendem que a diretoria de relacionamento é uma área de Call Center, E isso, seria um erro, pois mesmo sendo um interaction Center (centro de interações), continua sendo preponderantemente um telemarketing com uma carga muito operacional, com muitas atribuições.

Esta área precisa ser mais estratégica, isto é, ser responsável pela estratégia de relacionamento e integrar diversos canais e definir a estratégia cross-chanell, além de estabelecer a governança de oferta. Numa pequena empresa, isso fica no próprio marketing. Numa grande organização pode ser uma área de relacionamento que tem o CRM, a inteligência de clientes, como área subordinada, prestando suporte a vendas e demais áreas. Não existe um formato único, depende do tipo de empresa, porte e maturidade na gestão do cliente.

Como ficam os departamentos de vendas, principalmente business to business (B2B), nesse cenário? Como envolvê-los, exige-se uma mudança de postura nas equipes de venda?

Os departamentos de vendas, principalmente B2B, são enormemente beneficiados, pois contam com uma estrutura de relacionamento que pode prestar um suporte tanto na prospecção de clientes como na fidelização, quer seja através de eventos, como ações de lead generation, identificando aqueles com maior propensão a conversão. Isso gera uma produtividade muito grande para a força de vendas que deixa de trabalhar às cegas.

Na gestão de clientes, com o monitoramento e serviços de inteligência, é possível sinalizar os clientes mais propensos a abandonar a marca ou aqueles mais propensos a comprar determinados produtos e dar suporte para realizar ações de envolvimento e fidelização ou desenvolvimento de programas de fidelização.

Para realizar a mudança de postura nas equipes ou engajá-las num processo transformacional, existem técnicas de gestão da mudança que utilizam o endomarketing: técnicas de comunicação persuasiva para “vender” o conceito da mudança para os vendedores, engajá-los e motivá-los para essa transformação.

Além disso, também tem o treinamento e a capacitação para desenvolver as novas habilidades que são requeridas.

É comum, ao se implantar uma estratégia customer oriented, mexer em carteiras de clientes?

Nem sempre. Deve-se analisar se é necessário redistribuí-la entre os membros da equipe de vendas e qual impacto isso irá causar. Sempre é preciso analisar os ganhos e perdas dos vendedores, encontrar um meio termo e negociar um prazo para o acerto da carteira. Nos nossos projetos, como sempre envolvemos os vendedores neste tipo de análise e decisão, eles mesmos fazem a recomendação em comitê e é surpreendente como sempre se encontra uma solução justa para todos e para a empresa. O problema é quando se tenta impor uma solução de cima para baixo. O que nós não recomendamos. Devemos lembrar que no marketing de relacionamento, cliente é um termo que se aplica ao cliente, ao colaborador e ao acionista, bem como ao fornecedor. Procuramos sempre atuar desta forma e incutir isso nos nossos clientes.

Representantes e vendedores autônomos podem desenvolver marketing de relacionamento ou é coisa para grandes gestores?

Sim, podem. Na década de 80 os primeiros softwares voltados para desenvolver um trabalho estruturado de gestão de vendas e relacionamento eram chamados de contact management ou gestão do contato. Eles tinham a funcionalidade de agenda, histórico das interações, de mala direta, envio de carta, fax, gestão das propostas, gestão das oportunidades e pipeline, ou funil de vendas. Os principais softwares desta geração foram o ACT, Maximizer, SalesPro. O primeiro está disponível até hoje. Veja, era quase o que o CRM propõe para o vendedor hoje. Portanto, depende só do vendedor.

Qual empresa melhor utiliza o marketing de relacionamento? Por quê?

Não existe uma empresa que utiliza melhor o marketing de relacionamento, mas existem boas práticas de marketing de relacionamento. Por exemplo, Seguros Unimed, que possui o CRM Siebel da Oracle. Ela reviu os seus processos, implantou estratégias de relacionamento com os clientes, corretores e adaptou a central de atendimento para atender a lei do SAC. E foi premiada pela revista Consumidor Moderno.

A Kitchens, que está desenvolvendo uma série de atividades de reformulação nos seus processos, treinamento de sua equipe de vendas e operacional para melhor atendimento aos clientes e aos arquitetos, e está reformulando o seu programa de relacionamento com os arquitetos.

A APAS, associação paulista dos supermercados, que também se mobilizou, revendo os processos, desenvolvendo estratégias de relacionamento, implantando o CRM para melhor atender os seus associados, anunciantes da revista e clientes expositores de sua feira anual. Enfim, de empresas estatais a associações de classe, todos os setores hoje estão preocupados em entender, reconhecer, personalizar o seu esforço de vendas e comunicação com os clientes para maior assertividade e conquistar a fidelidade.

Qual projeto seu mais te orgulha? Por quê?

Temos vários projetos que nos orgulha, um deles é: Caixa Econômica Federal, por ser estatal e fazer um esforço enorme para se voltar para o cliente, introduzindo uma área de marketing de relacionamento, sendo que as vice-presidências de clientes desenvolvem estratégias de relacionamento, num total comprometimento com a estratégia empresarial. Este esforço é suportado pela implantação de um CRM, que é um dos maiores projetos deste tipo na América Latina. Além disso, foi implantada uma área de gestão de campanhas de relacionamento para transformar estratégias em ação, totalmente integradas com uma área de inteligência de clientes que desenvolve estudos de preditivos para analisar e prever comportamentos de compra, evasão e fidelidade à marca. Dois outros são Seguros Unimed, com a implantação da estratégia de relacionamento e do CRM; e o Projeto Modelo de Referência de Atuação Mercadológica do Sistema Indústria (SESI, SENAI, IEL), que hoje está sendo implantado em 16 estados.

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