Escrito em 1513, quando o autor estava desempregado e exilado na propriedade rural da família a 15 quilômetros de Florença, O Príncipe é o livro que deu fama a Maquiavel e lhe conferiu a reputação de pai do pensamento político moderno. Hoje em dia, maquiavélico é a palavra que usamos para descrever alguém que mente e trapaceia só para conquistar e manter o poder. É verdade que Maquiavel tinha algumas ideias sobre a obtenção de poder que não seguem exatamente a moralidade convencional, mas, em vez de descartá-las, podemos retirar lições menos polêmicas que podem nos ajudar como líderes.
De Maquiavel podemos aprender, por exemplo, que quando estamos no comando devemos buscar inspiração no futuro, e não no passado. Quando passamos de um emprego a outro, sempre presumimos que nossos colegas ficaram arrasados com nossa saída. Nós os imaginamos balançando a cabeça tristemente, pensando: “Eu gostaria de saber o que ele faria se estivesse aqui”. Bem, raramente é assim. “Os homens são muito mais interessados no presente”, alerta Maquiavel no capítulo 24, em que ele critica o hábito do italiano da época de constantemente buscar inspirações no passado.
Liderança decisiva significa assumir o controle da inovação e olhar para o futuro. A continuidade não é algo bom ou ruim por si só – é ruim se a velha forma de fazer as coisas não está mais funcionando e é bom se a maneira mantém sua eficácia. De qualquer modo, você tem o poder de continuar ou mudar, e essa mudança diz respeito ao que vai acontecer, e não ao que já aconteceu.
Maquiavel também nos alerta sobre a indolência que o sucesso cria. Todos nós queremos assumir uma nova função quando a empresa vai bem: isso nos dá mais créditos. É, sem dúvida, um começo melhor que assumir um fracasso total – ser responsável por um sucesso, muitas vezes, pode semear o fracasso no futuro. O perigo está em deixarmos de mudar quando podemos ver os sinais de que a época de vacas gordas está chegando ao fim.
A obsessão pelo “como fazemos as coisas por aqui” é um freio poderoso da inovação. Muitas vezes, como líderes, produzimos clones dos nossos produtos e de nós mesmos. Alguns líderes se vangloriam de fazer o que os clientes mandam. O problema, porém, é que seus consumidores não sabem tudo o que é possível fazer. Eles, muitas vezes, são conservadores. Questionaram Henry Ford sobre isso e ele respondeu: “Se eu tivesse perguntado às pessoas o que elas queriam, eu teria lhes dado cavalos mais rápidos”. Se você vive no passado e erra porque deixa de ver que as antigas formas de fazer as coisas não se ajustam mais, então na lápide da sua empresa poderia ter uma frase de Maquiavel: “Em tempos de paz, eles nunca acharam que a situação poderia mudar”.
Segundo o publicitário Walter Longo, autor dos livros Tudo que você queria saber sobre propaganda e ninguém teve paciência de explicar e O marketing na era do nexo, precisamos parar de olhar para trás e começar a olhar para frente. Sabemos o que já foi, mas não o que será. Nosso período só se compara com a Revolução Industrial, e não estamos percebendo a dimensão das mudanças que estão ocorrendo ao nosso redor.
Há 500 anos, só o clero tinha acesso à informação. Há 30, apenas quem vivia nas cidades tinha acesso à informação e à cultura. Atualmente, qualquer um pode acessar a biblioteca de Washington pelo computador ou pelo celular. Hoje, uma garota de 13 anos – a estilista Tavi Gevinson –dita a moda. Estamos assistindo ao fim dos limites. As pessoas se expressam, viram mídia, influenciam pessoas, interagem com o conteúdo e podem ir tão fundo num assunto quanto queiram.
Para Walter, precisamos correr para não sair do lugar, senão ficamos para trás imediatamente. Não mudar é uma insanidade. Antigamente, víamos a venda como um jogo de boliche: você lança a bola e tenta atingir o maior número de pinos (clientes). Mas hoje o jogo é outro, é como pinball, ou seja, rápido, flexível, imprevisível, interativo e caótico. Empresas grandes possuem menos capacidade de mudar, tornam-se vulneráveis. Tamanho não é documento. Hoje, podemos estar em qualquer lugar do mundo pela internet, sem precisar ter uma loja física, por exemplo: há um site de biquínis que vende para o mundo inteiro. Os donos possuem apenas duas costureiras e um computador. Quanto menor a empresa, mais adaptável ela é.
Precisamos criar uma organização que aprenda e que possua também a capacidade de desaprender e reaprender. O cliente não sabe mais o que quer. Podemos ajudá-lo nas suas decisões. Se você der aquilo que seus consumidores querem, alguém vai dar a eles aquilo que jamais imaginariam ser possível. A loja de brinquedos FAO Schwarz está fabricando o brinquedo que seu filho imaginar. Se o produto for bom, a criança pode até ganhar royalties sobre a venda dele.
Apesar da necessidade de ficarmos atentos às mudanças, Walter ressalta que é preciso saber parar no momento certo. O ótimo é inimigo do bom. Até que ponto estamos nos equivocando ao gerar novos produtos? Precisamos saber parar quando alcançamos o suficientemente bom para roubar o mercado.
Nikola Tesla foi um gênio desconhecido, formou a base para os modernos sistemas de potência elétrica em corrente alternada, mas foi Thomas Edison que ficou famoso com um dos seus maiores inventos: a lâmpada elétrica incandescente. Thomas soube parar no suficientemente bom. O antílope corre apenas 5 quilômetros a mais do que o leão, o suficiente para se salvar. Já observou a imagem aérea de uma floresta? A floresta é uniforme, pois as árvores param de crescer quando alcançam uma altura suficientemente boa para fazer a fotossíntese. A busca pela perfeição pode nos impedir de sermos bons o bastante.
Livro:O Príncipe de Maquiavel
Autor:Tim Phillips
Editora:Saraiva
Colaboração:Marco Aurélio Marcondes
