Práticas que ferem, humilham e amedrontam os profissionais de vendas ainda existem em algumas empresas. Mas você pode contribuir para que isso acabe!

Ana*, depois de uma semana de negociação, conseguiu vender dois carros para um importante cliente e estava na fase de preparar toda a papelada e documentação pedida por ele. Só que nessa concessionária, trabalhava outra vendedora, que, por coincidência, era muito amiga da assessora daquele cliente. Resultado: no último minuto, o cliente acabou comprando com a outra vendedora, por um preço mais baixo do que havia acertado com Ana.

O que fez o gerente nessa situação? Disse, na frente de todos, que Ana era uma incompetente, que não fechou em uma semana a venda que a outra fechara em meia hora.

Dentre os diversos personagens que agiram errado nessa história, está o gerente, que humilhou publicamente Ana.

*O nome foi alterado para proteger a identidade da entrevistada.

Esse é apenas um dos casos que chegaram à redação da VendaMais. Sem falar nos casos que aparecem nos jornais de vez em quando. Vendedores e outros profissionais obrigados a ações degradantes, como levar bodes para casa, ganhar penicos em convenções de vendas ?como símbolo de seus resultados?, fantasiar-se frente a colegas de trabalho, etc. Situações que, felizmente, estão perdendo a força, como explica o palestrante Cláudio Tomanini: ?Os casos extremos estão diminuindo, com certeza. O mercado está se reciclando, tanto que só há espaço para os verdadeiros profissionais de venda. As convenções se transformam em reuniões de trabalho, deixam de ser encontro de profissionais que estão lá só para cobrar resultados e fazer confraternização. Apesar de ainda existirem pessoas que acreditam que resultado e relacionamento se consegue com formas mais bruscas, duras, ?masculinizadas?. Entretanto, as mulheres estão assumido cargos de chefia e mudando isso. Antigamente, o mercado era uma área para caçar, conseguir resultados a qualquer preço. Hoje, é gerir. E essa é uma atividade muito mais feminina que masculina. Por isso, precisamos de mais mulheres nas empresas, e ensinar aos homens a fazerem esse tipo de trabalho. As empresas não têm outra opção senão mudar, pois não foram elas que evoluíram, mas o mercado?.

Ainda assim, relacionamentos negativos persistem em alguns locais. Algumas vezes, embrenhados no DNA da empresa; outras vezes, por baixo dos panos, sem consentimento da diretoria. Um exemplo do primeiro caso é dado por José Eduardo Pereira: ?Trabalhei durante um ano e meio em uma empresa de materiais de construção. Era supervisor de vendas de uma grande equipe. Agíamos baseados em uma cobrança excessiva e com muita pressão psicológica. Sempre alcançávamos os resultados. Aí, no mês seguinte, as metas eram aumentadas, sem nenhum critério ou planejamento. Se não a alcançássemos, éramos chamados de incompetentes, profissionais de m…, na frente de todo mundo. Nas reuniões, meus superiores me expunham, fazendo com que eu perdesse o respeito da equipe. Essa já era uma característica da cultura da empresa. Com tal atitude, resultados bons eram alcançados, mas isso ocasionava uma grande rotatividade de vendedores. Ninguém via perspectiva em trabalhar lá?.

Um exemplo do segundo caso, que acontece sem a aprovação, conhecimento ou apoio da alta diretoria, pode surgir em grandes empresas. Foi o que aconteceu com a AmBev, em 2005. Tais situações, afirma Alexandre Loures, gerente de Comunicação Externa da AmBev, significam demissão imediata do funcionário de má conduta. E explica o que é permitido na AmBev: ?Vendedores e gerentes são recompensados pelo trabalho que executam, por meio de bônus e remuneração variável, um sistema que gera uma competição saudável e reconhecimento aos funcionários. A AmBev é uma empresa que pensa grande e estimula seus funcionários a sonharem alto. É focada em resultados e em trabalho duro, sim, mas sempre pautada pela ética. A definição do ?líder AmBev?, que sempre apresentamos nas reuniões e treinamentos, é ensinar com o próprio exemplo, motivar sua equipe e cobrar resultados, sempre com ética e respeito. Gerentes e supervisores não são apenas avaliados pelos resultados entregues, mas também pelo seu comportamento?.

Marcel Cordeiro, advogado de Pompeu, Longo, Kignel & Cipullo Advogados, lembra que existem formas de assédio que não são tão claras. ?O assediador não dirige a palavra à vítima, sequer diz bom dia; são atribuídas à vítima funções que a isolam ou a deixam sem qualquer atividade, exatamente para evitar que mantenha contato com colegas de trabalho; atos que visam a desacreditar e/ou a desqualificar a vítima diante dos colegas ou clientes da empresa, etc?. O que é assédio ? Margarida Barreto é médica, mestre e doutora em Psicologia Social e foi a primeira estudiosa de assédio moral no Brasil. Para ela, assédio se caracteriza por condutas abusivas, desumanas e sem ética na relação de trabalho, na maior parte das vezes, entre um superior hierárquico e um subordinado, ao longo da jornada de trabalho. A doutora Margarida explica que há três variáveis que caracterizam o assédio moral:

· Intencionalidade ? Quem assedia e humilha quer fazer isso. Em alguns casos, exige que todos saibam que ele está machucando por querer.

· Repetitividade ? Ou seja, por menos profissional que seja, todos têm direito a ter um dia ruim. A humilhação se caracteriza por acontecer sempre, com freqüência.

· Direcionalidade ? O funcionário de má conduta sabe exatamente quem quer humilhar, ferir.

Já para Sônia Mascaro, mestre e doutora em Direito do Trabalho, conselheira e presidente da Comissão de Defesa da Advocacia Trabalhista da OAB/SP, o correto seria falar em formas de constrangimento no trabalho. ?O assédio moral, na realidade, é uma das formas de constrangimento dos funcionários no ambiente de trabalho. Nesse sentido, podemos classificar as espécies de constrangimento em três modalidades. A primeira é a lesão à intimidade do funcionário, quando o empregador invade sua privacidade, seja pela fiscalização de e-mails, por exemplo, revista de bolsas e sacolas de maneira desrespeitosa ou, ainda, fiscalização por câmeras nos banheiros. A segunda é a exposição da intimidade. Nessa modalidade, o empregador expõe e ofende o funcionário através de atitudes e expressões danosas. Por fim, temos o assédio moral, o terror psicológico, através de atitudes repetitivas e prolongadas que exponham o trabalhador a situações humilhantes e constrangedoras. Na área de vendas, tais atitudes se caracterizam, principalmente, pela prática de punições arbitrárias por não serem alcançadas as metas estipuladas.?

Pressão natural ? Tomanini diz que é preciso haver um limite entre a pressão natural que existe no emprego de vendedor. ?Pressionar é normal, em vendas, desde que não seja ofensivo. Se o vendedor apresenta maus resultados seguidamente, ele deve ser demitido, e não humilhado. Mas a maioria das empresas, por medo de perder a relação que os vendedores têm com os clientes, não demite esses profissionais. O que acaba gerando um círculo vicioso dentro da empresa. Em vez de motivar a equipe, os profissionais vão se desmotivar e procurar uma empresa que os respeite. Saem os profissionais ruins, mas saem os bons também, que não aceitam vender em um ambiente desses. E existe o outro lado: pessoas que se dizem vendedores, que reclamam de tudo, são acomodados, não aceitam cobrança e saem falando que é assédio. Temos de analisar o caso todo, não apenas fatos isolados.?

Margarida Barreto concorda que a pressão é natural, na área de vendas. E em muitos casos, tem sua razão de existir. ?O que não pode acontecer é existir uma política de punição baseada em violência, para quem não alcançar os resultados?, alerta. ?Quando a punição ou premiação negativa faz parte da política da empresa, fica claro que há um assédio institucionalizado, ou seja, é uma prática da política da empresa tratar o outro de forma humilhante, depreciativa, caso não cumpra os objetivos da empresa. Já vi casos de empresas em que o vendedor que não fechava a meta tinha de segurar um pênis de borracha na mão.?

Para separar pressão de assédio, Marcel Cordeiro tem a fórmula: ?A pressão deixa de ser caracterizada como tal no momento em que deixa de se apresentar como um fator do negócio e passa a afrontar a dignidade da pessoa, abalando o respeito da empresa para com o profissional?.

O que fazer ? Sônia Mascaro diz que a lei é clara: assediar um funcionário moralmente é motivo para despedir quem assedia por justa causa. Entretanto, não é sempre isso que resolve o problema, como ela mesma afirma: ?A prática do assédio moral e dos demais atos de constrangimento no ambiente do trabalho decorrem, muitas vezes, da própria personalidade do agressor ou pela pressão por ele sofrida pelos seus superiores hierárquicos. Nesse caso, as empresas são orientadas a realizarem treinamentos para seus funcionários, nos quais se demonstre os riscos de tais atitudes?.

Em outras palavras, é a velha história de tomar remédios para a febre e não ligar para a causa da doença. Um gerente ou um vendedor que assedia (e existe muito assédio entre pessoas do mesmo nível) pode ser sinal de que o que está errado é a maneira de a empresa ser, treinar e se portar. E são essas as questões que devem ser atacadas primeiro.

Tomanini diz que é até possível recuperar um gerente ou vendedor agressor, através de sua própria experiência: ?Faço, constantemente, a análise comportamental do meu perfil. Tenho várias características, entre elas, um estilo mais autoritário que persuasivo e uma velocidade mais rápida do que a média, por isso acabo querendo cobrar que os outros sejam tão rápidos quanto eu. Ou seja, se eu não me conhecer e buscar meu desenvolvimento, terei uma tendência a ser mais autoritário; se eu não cuidar, de autoritário para afrontoso é um passo. Quando era um jovem executivo, fui demitido de uma empresa porque minha conduta era autoritária. Eu cuidava de uma grande equipe de vendas e usava uma forma de gerir mais autoritária, dura. Mas eu tive a sorte de ser demitido e saber por que aquilo estava acontecendo. O meu superior disse que eu era extremamente competente, tinha um perfil invejável, meus resultados eram fantásticos, mas tentava colocar na equipe o ritmo que eu tinha, em vez de desenvolver as competências dos meus liderados. Esqueci de que fui desenvolvido para chegar no estágio que eu estava. Mas aprendi e, hoje, sou um líder muito melhor. Entendi que é preciso ser enérgico, mas nunca humilhar ninguém?.

Infelizmente, são poucas empresas que colocam a ênfase de conhecer a si, no funcionário, que dão esse feedback preciso para cada colaborador. Felizmente, existem outras soluções para lidar com esse problema.

Soluções ? Para se assegurar desses novos conceitos, muitas empresas estrangeiras começam a criar cargos e destacar profissionais, exclusivamente se assegurar de que relações internas e externas da empresa sejam pautadas sempre pela correção e pelos melhores sentimentos. Chamado de ethics officer, esse profissional tem como função, entre outras coisas:

· Determinar os valores corporativos da empresa. Para isso, ele precisa ouvir a todos, entender o que as pessoas daquela companhia entendem como valores e o que consideram limites.

· Criar programas de treinamento em cima de ética e valores empresariais.

· Guiar os funcionários para que tomem a decisão certa. Isso é feito através de manuais, guias e reforços constantes nas políticas da empresa.

· Criar sistemas de denúncia internos que garantam que o denunciante não sofrerá penalidade alguma.

· Investigar essas denúncias de comportamento antiético.

· Analisar se as decisões da diretoria e gerência estão de acordo com os valores da companhia.

· Ser o ?porta-voz? da empresa em qualquer caso que se refira a atitudes duvidosas. Sim, significa lidar com repórteres, com a comunidade e com advogados, caso o pior aconteça.

Isso não significa que uma empresa não possa ter sua ética sem esse profissional. Basta que todos falem a mesma língua a respeito de ética. Significa passar a mensagem muito claramente para todos na empresa a respeito do que pode e o que não pode ser feito. Empresas como a linha aérea norte-americana Southeast começam essa doutrinação no momento em que a pessoa se candidata a um cargo na empresa (veja a seção de Babson na VendaMais de agosto de 2006).

Margarida Barreto diz que o que garante o sucesso dessas ações é a vontade de colocá-las em prática. ?Muitas empresas acham que instituindo uma ouvidoria e colocando uma caixa de sugestões para receber as denúncias ou dizendo em seus códigos internos que o assédio moral é proibido, é o suficiente para evitar que essas práticas aconteçam. Mas isso não resolve o problema, não adianta colocar no papel e não fazer algo no cotidiano da empresa.?

Já Tomanini acredita que o mercado precisa de verdadeiros gestores de vendas. ?Quando a equipe não consegue o resultado, os gerentes mal preparados acabavam expondo seus profissionais por dois motivos: despreparo do gerente e do próprio vendedor, que se sujeita a trabalhar em uma empresa dessas. Existem gerentes que acreditam que motivando a equipe estão fazendo seu trabalho, mas o papel dele é desenvolver sua equipe e estimular o desenvolvimento de seus profissionais. Um profissional que se submete a esse tipo de coisa, não é um vendedor, é um atendente qualquer. Não é pressionando de uma forma amoral, desrespeitando e expondo o vendedor que vai se conseguir esses resultados. Estamos em um mercado em que o conceito não é mais de vitória, não é um ser melhor que o outro, mas sim como obter resultados melhores com os recursos que existem. O grande problema da área de vendas está nos executivos de vendas que não evoluíram. O mercado está passando por uma grande evolução e há um choque entre os velhos profissionais que se baseiam nos mitos antigos de vendas com os novos líderes que entendem os novos conceitos de liderança.?

Faça a sua parte para que a profissão de vendas seja cada vez melhor e mais eficiente, e que casos de assédio moral desapareçam de vez.

42% dos brasileiros já vivenciaram algum grau de humilhação no trabalho. Segundo pesquisa realizada pela OIT ? Organização Mundial do Trabalho

Com que freqüência você se sente assediado moralmente?

Para saber mais:

Margarida Barreto é médica, mestre e doutora em Psicologia Social, primeira estudiosa de assédio moral no Brasil.

Visite o site: www.assediomoral.org.br

Cláudio Tomanini é palestrante e professor de MBA da Fundação Getulio Vargas. Autor do livro Gestão de Vendas, publicado em 2004 editora FGV.

E-mail: [email protected]

Marcel Cordeiro é advogado, mestre em Direito Previdenciário, especialista em Direito do Trabalho. É também professor de pós-graduação.

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Sônia Mascaro é consultora jurídico-trabalhista, advogada, conselheira e presidente da Comissão de Defesa da Advocacia Trabalhista da OAB/SP, mestre e doutora em Direito do Trabalho.

E-mail: [email protected]