Nossa experiência em vendas e consultoria nos mostrou que um dos grandes erros cometidos por muitas empresas brasileiras é ater o comercial ao planejamento estratégico global. Sabemos que os grandes caminhos devem vir do planejamento da empresa, mas o comercial precisa fazer sua parte, até para não correr o risco de ficar à deriva. Por isso insistimos tanto no Planejamento Estratégico Comercial aqui na VendaMais.

Nossa equipe de consultores sempre gostou muito de desenvolver esse tipo de trabalho porque é um momento de certa catarse, de muito aprendizado e troca de experiências. A empresa, em alguns momentos, se redescobre no meio do processo e tem a oportunidade de questionar seu modelo sem que ninguém se sinta diretamente questionado. Afinal, o ego deve ser deixado do lado de fora da sala de planejamento ou corre-se o risco de nada acontecer.
E foi isso que aconteceu nos casos que relato este mês para você.

Planejamento Estratégico Comercial na prática

Certa vez, no meio de um planejamento, a conversa estava bastante empolgada, todos querendo propor alternativas, muitas delas interessantes. A certa altura, pedi a palavra e perguntei:

• O cliente confia na nossa empresa?

O silêncio foi terrível. Senti que ninguém entraria na dividida, e com a bola quicando sobre a mesa, emendei:

• Se o cliente não confia na nossa empresa, tudo o que falarmos para ele não terá credibilidade. Minha proposta é que esse seja o ano de retomarmos a credibilidade dos clientes. Entregando no prazo, cumprindo o que prometemos, pois saímos do último ano com a imagem muito arranhada por problemas que infelizmente aconteceram.

Por fim, o planejamento foi menos estratégico e mais operacional. Afinal, o que a empresa precisava naquele momento era colocar sua operação em dia e recuperar a credibilidade do cliente.
Você pode estar se questionando se isso é estratégico ou se é o suficiente, mas para uma empresa que teve sérios problemas de cumprimento de prazos e perda de credibilidade, o primeiro passo é retomar a credibilidade.
Podemos depois ir para uma estratégia de médio prazo. Quatro anos é um bom tempo. Algumas vezes a empresa começa seu planejamento estratégico comercial, mas acaba sendo mais tático que estratégico efetivamente. Mas é apenas o começo…

O planejamento e suas reflexões

Digo sempre que planejar com eficiência é uma dança em grupo das mais afinadas que existem. Mas, em alguns casos, as pessoas precisam ensaiar os passos e, assim, alguns planejamentos estratégicos comerciais tornam-se táticos. Não é o ideal, mas é fato e acontece.

Algumas vezes, o planejamento estratégico é mais vertical. Em um dos mais recentes que aplicamos na VendaMais (normalmente o PEC vem antecedido de um diagnóstico), avaliamos que a empresa perdia clientes de maneira escandalosa. O modelo comercial não se sustentava mais. Era preciso criar um novo modelo, agregando novos elementos. Só venda via representante comercial, que era o modelo adotado até então, não conseguiria conter a perda de clientes. Em três meses, a empresa tinha 20 vendedores e suportes ao telefone. Mas aquilo era um projeto para quatro anos, que só começava ali.

Alguns pontos são invariavelmente problemáticos. O modelo de gestão de mix é um dos que geram maior debate. Na verdade, normalmente não existe gestão de mix. E olha que mix é o maior problema de boa parte das empresas, pois lá reside o lucro – ou se enterra muito dinheiro em complexidade de produção ou estoque. Os números são alarmantes.

Certa vez, no diagnóstico descobrimos que a empresa tinha 170 produtos no mix e que 100 produtos representavam menos de 5% das vendas. Isso já retirando lançamentos recentes, estratégicos, etc. O corte foi brutal, apesar da equipe. E ficou determinado no PEC que aquela empresa teria no máximo 80 itens e que a partir daí, para lançar um novo produto, outro teria que ser retirado de linha. E mais, um produto que não gerasse X de margem de contribuição em 12 meses, seria retirado automaticamente de linha.

Outro grande debate acontece quando definimos mercados a serem atingidos. Todo mundo tem ideia, mas poucas vezes existem números consistentes para essa decisão. Depois de muita avaliação, ida e volta de informação, os mercados são definidos, baseados em potencial, alinhamento com mercados atuais, enfim, baseados em vários critérios.

Mas o problema dessas decisões não acontece durante o planejamento, e sim, durante o ano, porque nas reuniões de avaliação do planejamento, que aplicamos sempre a cada três meses, frequentemente acontece uma virada de mesa e a equipe é dirigida para outro mercado, ignorando-se totalmente o PEC anual.

Quando isso não acontece, é o marketing que decide anunciar para um público distante daqueles citados no planejamento.
A discussão está armada.
E nesse momento ou se revê o planejamento, ou cumpre-se o mesmo. Caso contrário, ele não serve pra nada. Os debates são extremamente acalorados.

A última história

Ano passado, em um planejamento, o diretor geral esbravejava dizendo que a equipe deveria sustentar valor, e não vender preço.
Estávamos debatendo posicionamento nesse momento. As críticas para a equipe eram realmente muito fortes.
Depois de fazer silêncio, que é de bom tom e sabedoria nesses momentos, perguntei: “por que devemos vender mais caro? O que fazemos de diferente que agrega verdadeiramente valor?”.

Ele respondeu: “a entrega rápida”.
Mas os números que eu havia recebido diziam que 75% das entregas saíam incompletas, ainda que no prazo. Os números não eram bons realmente para dizer que era um diferencial.

Tive que abrir aqueles números e dizer que a empresa estava vivendo de um posicionamento que podia ser forte no passado, mas que não se sustentava no presente. E mais, se fizéssemos uma análise do que a empresa fazia de tempo de entrega 100% completa, esse valor hoje em dia era conseguido por dois de seus concorrentes.

Ou seja, era preciso fazer mais!

Uma consultoria de logística e suply chain foi contratada, em seguida ao planejamento, para retomar um dos pilares de valor da empresa.

Para pensar

Para fecharmos essa conversa, quem sabe o mais difícil seja conseguir pessoas para gerir os projetos que saem do planejamento estratégico, pessoas para apadrinharem cada ação. Isso tem me preocupado muito nos últimos anos. As empresas estão formando poucos líderes, ou poucas pessoas do segundo escalão estão verdadeiramente qualificadas para assumir e, acima de tudo, executar projetos.

Quando fazemos o 5W2H e vejo que um mesmo nome se repete em muitos projetos, noto que mais uma vez estamos numa empresa com carência de gestores. Mas isso é assunto para uma outra conversa. Comece e persista no PEC, só o planejamento estratégico não atinge com a devida profundidade os desafios comerciais. E, caso sua empresa não tenha planejamento estratégico, experimente começar com o PEC. Mas não fique sem planejar. Esse erro pode ser fatal.

Marcelo Caetano é sócio-diretor da consultoria Soluções VendaMais e autor dos livros Vendedor Fiel, Cliente Fiel e Chega de Desconto!
E-mail: [email protected]