O objetivo inicial de qualquer empresa é sobreviver por tempo suficiente para ver se é viável ou não. Independentemente da área, não é possível ter certeza se um negócio é realmente viável até pô-lo em prática no mundo real. Mas a viabilidade é apenas um dos motivos que levam as pessoas a querer ter seu próprio negócio. Nesse momento, é preciso muita atenção para que os objetivos não sejam impossíveis de ser alcançados, metas que vão atrapalhar ou propósitos que sejam totalmente fora da realidade.

Geralmente, essa motivação advém de algo emocional. Por exemplo, digamos que você trabalhou para uma empresa durante muitos anos como gerente comercial ou vendedor, mas, um “belo dia”, foi “chutado” da empresa sem razão alguma. Esse tipo de situação é um motivo comum para abrir o próprio negócio; afinal, você nunca mais vai querer passar por uma situação como essa. Mas há ainda um outro motivo, bem mais emocional e aparentemente escondido nesse caso: vingar-se da sua antiga empresa. O que, obviamente, não o levaria a lugar algum. Assim, é necessário abandonar o motivo emocional e focar o verdadeiro objetivo, que é o de se autossustentar.

Uma vez definido o objetivo, volta-se à questão da viabilidade. Você precisará ter certeza de que, pelo menos no papel, haverá alguma chance de que seu negócio dê certo. Portanto, terá de fazer um levantamento de tudo o que vai gastar e uma projeção de quanto irá ganhar. Se o resultado der positivo, vá para o próximo passo. Mas qual é o próximo passo? Elaborar um plano de negócios.

A maioria das pessoas tem medo de empreender, o que é uma boa razão para se ter um plano de negócios, pois ele ajuda a desmistificar o processo e tira uma parte da emoção da situação. Mas você não pode criar um plano de negócios se não entender de fluxo de caixa. Afinal, em 99% dos casos, o capital de investimento e a sustentação da empresa é limitado. A ideia é ter certeza de que você possui dinheiro para começar e que esse capital durará tempo suficiente para saber se o negócio é viável ou não. A viabilidade refere-se àquele ponto do negócio em que ele está gerando capital suficiente para pagar as contas. Um plano de negócios nada mais é que sua melhor estimativa de como você conseguirá chegar lá.

Não se trata de nada muito detalhado. Ele é apenas uma declaração de rendimentos um pouco modificada e uma relação de fluxo de caixa. Você precisa ter uma expectativa razoável de vendas por mês, pelo período de um ano, mas não no “achômetro”, pois devem ser estimativas aceitáveis. Digamos, por exemplo, que você descubra que precisa faturar R$20 mil por mês nessa nova empresa e a média do valor dos seus produtos/serviços é de R$40.

Como todos nós sabemos, existem 20 dias úteis no mês, então seu plano de negócios tem de apontar que a empresa precisa vender R$1 mil por dia ou, em outras palavras, deve fazer 25 vendas por dia, em oito horas. São três vendas por hora. Um pedido a cada 20 minutos – em um mês inteiro. Aí, vem a análise: será que isso é realista? É possível atingir essa meta levando em consideração o mercado e o perfil de clientes?

Uma vez em posse de projeções de vendas aceitáveis, você pode dividi-las em categorias de produtos e calcular o Custo das Mercadorias Vendidas (CMV). Ao subtrair o CMV da receita de vendas, obtém-se o lucro bruto. Ele é o número isolado mais importante em um negócio, pois determina todo o empreendimento – a quantidade de capital necessária, o volume de vendas, as despesas gerais que você é capaz de suportar e até a própria viabilidade do negócio.

É preciso pagar todas as suas despesas com o seu lucro bruto – seu salário, aluguel, conta de telefone, luz, gás, fotocópias e tudo mais. Então, calcular a margem de lucro de suas vendas é primordial, principalmente quando se está trabalhando com um capital limitado. Quanto mais alta for sua margem bruta, menor será a quantidade de vendas que precisará para cobrir as despesas e mais tempo durará seu capital.

Só há um detalhe: faça toda essa elaboração do fluxo de caixa mensal e anual com lápis e papel. Não use o computador. Isso tudo faz parte de um processo de educação. Quando você realiza suas próprias projeções à mão, faz seus próprios cálculos e elabora os números para o ano inteiro, acontecem duas coisas. Em primeiro lugar, você passa a ter um feeling do negócio. Em seguida, começa a entender a realidade, percebe que as vendas não levam, necessariamente, ao lucro e que fazer uma venda e obter algum ganho não é o mesmo que gerar capital.

A outra razão para se fazer um plano de negócios é que você passa a ter ideia da quantidade de capital inicial necessária. Esse número sairá da estimativa do fluxo de caixa. Na maioria dos casos, você verá seu fluxo ir de mal a pior, mês a mês, até um ponto que começa a melhorar. Essa é a característica de um negócio provavelmente viável no papel. Se o fluxo de caixa projetado nunca melhorar, verá a inviabilidade. Então, você deve procurar outra coisa para fazer.     

Caso seu negócio seja viável no papel, a quantidade inicial de que você precisa é, teoricamente, igual ao maior deficit de caixa da estimativa. Na prática, você pode aumentar esse número em, pelo menos, 50%. Por exemplo, se o seu maior deficit no pior mês projetado fosse de R$15 mil, o ideal seria ter um capital inicial de aproximadamente R$25 mil.

Existem duas razões para ter essa reserva: primeiramente, porque as coisas custam sempre mais do que se espera e os lucros são sempre menores. Em segundo lugar, porque há um elemento psicológico e emocional. Você sente-se mais seguro em pensar que já fez o investimento máximo necessário.

Mas cuidado com sua mentalidade de vendedor e querer ver apenas o faturamento aumentando todo mês, todo dia, toda hora. A ideia de que você deve focar toda sua atenção em vender é muito perigosa, especialmente quando se está trabalhando com pouquíssima verba. Por quê? Porque vendas não são sinônimo de caixa – e caixa é aquilo que você precisa para sobreviver. Sem ele, você estará fora do jogo e fim de papo.

Livro: A sacada: como empreendedores inteligentes superam desafios

Autores: Norm Brodsky e Bo Burlingham

Editora:Best Business

Colaboração: Marco Aurélio Marcondes