Como vai o relacionamento vendedores x relatórios na sua empresa? Na maioria dos casos que conheço, a relação vai muito mal. De acordo com Michael Bremer, diretor do The Cumberland Group, existem seis motivos principais pelos quais isso geralmente ocorre:

1) Os dados são irrelevantes: muitas empresas pedem que seus profissionais juntem uma série de informações desnecessárias e depois não fazem absolutamente nada com elas. Se um vendedor vai investir seu tempo preenchendo um relatório, é bom que a empresa mostre claramente o que será feito com aquela informação.

2) Os dados são usados como armas: Deming, famoso nos círculos da Qualidade Total, dizia que para melhorar precisamos afastar o medo de dentro das organizações. Ao invés de usar relatórios para analisar processos (e não pessoas), muitas empresas usam os relatórios como munição para atacar e criticar a equipe. Assim, criam um jogo de mentiras e falsidades, com todo mundo inventando números e procurando cobrir seu traseiro. Os dados de um relatório devem ser usados de forma construtiva, não destrutiva.

3) Os dados são muito genéricos: se os dados levantados ou coletados não são específicos, as pessoas não têm a mínima idéia do que fazer com aquela informação. Quanto mais específico um relatório, mais práticas poderão ser as recomendações e conclusões baseadas nele. Mas sem exagerar. A grande questão aqui é a velha fórmula do custobenefício: você precisa ter informação detalhada para poder descobrir o que está funcionando e o que não, mas sem chegar ao extremo de pedir tanta coisa aos vendedores, que fiquem sem tempo para fazer outras coisas a não ser preencher a papelada.

4) Os dados chegam atrasados: existem lugares onde o relatório só aparece 15 dias depois do fechamento do mês seguinte. Ou seja, não dá para fazer absolutamente nada. Analisar o passado é muito bom para tentar evitar erros iguais no futuro, mas um relatório relevante deve ser rápido e ágil para que permita correções rápidas e ágeis também.

5) Os dados errados são coletados: várias empresas gastam mais tempo discutindo o sabor e a temperatura do cafezinho do que os processos, atividades e iniciativas que garantem suas vantagens competitivas. Outras empresas premiam vendedores por resultados de volume, sem considerar lucratividade ou fidelização de clientes. Outras ainda sabem quanto gastaram com vale-refeição ou vale-transporte dos funcionários, mas não sabem quais produtos/serviços têm as melhores margens de lucro. Um bom relatório mede o que é importante, não o que é fácil de ser medido.

6) Os dados não levam em conta o cliente: quais são os atributos do seu produto/serviço mais valorizado pelos seus clientes? Quais são as características que definem o perfil de seus melhores clientes? Quanto vale a pena investir para conquistar um novo cliente? A maioria das empresas usa seus relatórios para controlar a equipe e organizar-se internamente, quando na verdade deveria começar onde tudo começa (e termina): no cliente. Pense nisso: sua empresa usa relatórios para ajudar a quem? A empresa, a equipe ou os clientes? Um bom relatório ajuda os três. Um péssimo relatório só ajuda a empresa.

Está cada vez ficando mais claro, entre os estudiosos da Gestão de Empresas, que a execução é tão ou mais importante do que a própria estratégia. A forma como relatórios são montados, analisados e usados como ferramenta define não só a qualidade da execução, mas até mesmo a própria cultura da empresa (e indiretamente sua estratégia). Ou seja, é algo sério demais para ser tratado da forma amadora que vem sendo feito hoje em dia, onde tanto dinheiro, tempo e energia são gastos desnecessariamente, só para que depois aquela pilha de papel fique juntando pó num armário ou gaveta.

Lembra daquela máxima do Maquiavel: “Diga-me com quem andas e te direi quem és?”. Eu estou convencido de que os relatórios de uma empresa, e o que é feito com eles, definem quem ela é.

Abraço e boa$ Venda$,

Raúl Candeloro