Robert Kaplan

Aumente a sua lucratividade colocando em prática uma estratégia realmente eficaz ?Nove entre dez empresas fracassam no momento de executar um plano estratégico.? Foi com esse dado alarmante que Robert Kaplan abriu o Fórum Mundial de Lucratividade 2009, organizado pela HSM em São Paulo, SP. Segundo o lendário professor da Harvard Business School, dinheiro, tempo, comprometimento e incentivos são os quatro entraves principais que impedem as organizações de colocar em prática um plano estratégico. Para tentar preencher essa lacuna, ele defende a aplicação de um sistema eficaz de gestão que englobe o Balanced Scorecard ? ferramenta desenvolvida por ele em parceria com o também professor David Norton.

Em tempos de recessão, Kaplan observa que os problemas estratégicos tendem a se intensificar, pois comumente as empresas dão prioridade para os investimentos de retorno a curto e médio prazos em detrimento de medidas estratégicas que visam o longo prazo. A escolha, na visão do especialista, é equivocada: ?A organização que deixa de aplicar esforços e recursos em estratégia perde a possibilidade de construção de capacidade de novos negócios e alinhamento com o mercado, e sentirá isso tudo lá na frente?.

Para o professor, uma empresa com estratégia bem definida e executada mantém o foco no que interessa, possui uma comunicação eficiente com seu público interno, gera maior comprometimento e produtividade, tem o privilégio de antecipar sinais importantes vindos do ambiente externo e da concorrência e mantém a companhia voltada para a solução das necessidades de seus clientes.

Mesmo com tantas vantagens evidentes, na prática, as organizações não conseguem executar corretamente o planejamento estratégico. Segundo Kaplan, falta para a maioria dos estabelecimentos a cultura de incentivo para que isso ocorra. A dificuldade de visualizar, entender e passar a estratégia a todos os colaboradores é evidente. A pressão financeira e a falta de tempo influenciam ainda mais a exclusão da discussão estratégica no dia a dia das empresas. ?Os executivos dizem que o mais importante é poder executar a estratégia, mas dedicam a maior parte do tempo ao operacional e tático?, aponta o profissional. O gráfico, a seguir, abrange algumas conclusões do especialista após comandar pesquisas sobre o assunto:

Aplicação

O sistema de gestão eficaz de Kaplan pretende resolver o problema através da aplicação meticulosa de seis etapas. O processo inicia com a formulação de estratégia, no qual as lideranças devem reafirmar a missão, visão e valores da empresa. A missão deve traduzir o propósito fundamental da companhia, não sendo utilizada como mais uma ferramenta de marketing. Uma organização não deve colocar que é socialmente responsável, por exemplo, apenas por achar que isso agradará seu cliente. A visão, por sua vez, reflete as metas para os próximos anos. Já os valores, a atitude, o comportamento e o caráter da marca e dos que a representam. Essa primeira ação é crucial para que a corporação se posicione no mercado e comunique, tanto ao público externo como a seus colaboradores, quem é a empresa e aonde ela pretende ir.

A segunda etapa consiste em traduzir a estratégia. Trata-se, basicamente, de passar as definições a limpo, criando um portfólio de iniciativas, construindo planilhas com prazos, discriminando os custos e reforçando prioridades. É nessa parte do processo que entra o Balanced Scorecard. Ele se resume ao mapeamento dos objetivos da companhia e, futuramente, atuará no confronto do que de fato tem sido efetuado no dia a dia. Engloba a performance de cada departamento, define e cobra índices de lucratividade e resultado.

Entretanto, de nada adiantará uma estratégia bem elaborada e delineada se a organização não a compreender. Assim, a terceira etapa consiste em alinhar a organização ao rumo proposto. Kaplan reforça a importância de fazer com que todos os funcionários participem ativamente do processo, criando uma filosofia de ?consciência estratégica?. Da recepcionista ao vendedor, do diretor ao estagiário, é elementar que todos, independentemente de cargos ou funções, possam alinhar seus trabalhos de rotina com a formulação estratégica da primeira etapa do processo. A vantagem com a conclusão dessa etapa é que o colaborador passa a sentir-se parte da cultura e dos planos da empresa e, consequentemente, trabalha com mais comprometimento e eficiência.

Profissionais de comunicação e ferramentas de endomarketing podem ajudar muito nesse processo por meio de campanhas de incentivo, comunicados, intranet, revistas internas, jornal-mural e outras formas eficazes de atingir os funcionários. Empresas menores, que não possuem departamentos de comunicação e marketing, não devem deixar esse tópico de lado. Reuniões presenciais e multiplicadores podem trabalhar, de forma igualmente convincente, a nova cultura da organização. A estratégia deve estar presente nas reuniões de diretoria, gerência e departamentos, nos treinamentos do RH e no dia a dia de todos.

Depois do alinhamento, é hora de colocar em prática a quarta etapa e planejar as operações. Aqui, é necessário identificar processos operacionais que sejam fundamentais para a execução da estratégia e gerenciá-los com especial atenção por meio de modelos analíticos. Assim, é possível transformar as metas, antes aéreas e de difícil mensuração, em informações métricas e tangíveis e aperfeiçoar os processos-chave, o plano de capacidade dos recursos empregados e o planejamento de vendas para cumprir os objetivos estipulados.

Com as iniciativas tomadas e o plano em andamento, é de extrema importância que se dedique algum tempo para monitorar e aprender ? que consiste na quinta etapa. Esse momento serve para que a estratégia seja revista e supervisionada com a finalidade de identificar qualquer lacuna ou etapa que ainda esteja desalinhada com o plano de mudanças. A supervisão vale também para o processo de operações, que deve estar funcionando de acordo com as etapas anteriores, caso contrário, comprometerá todo o ciclo.

À medida que o tempo passa, a estratégia formulada pode, aos poucos, tornar-se desatualizada. ?Como sabemos se a estratégia é mesmo lucrativa??, questiona Kaplan. Através da sexta e última etapa, testar e adaptar, que deve servir como uma readequação de estratégia de acordo com os resultados obtidos até o momento e fatores de influência externa, como: contexto político e econômico, ações regulatórias e iniciativas da concorrência. Para que as operações sejam revisadas de forma ampla, qualificando as implantações e medidas adotadas e garantindo a alteração do que for necessário para otimizar ainda mais a vertente operacional do projeto, é necessário mensurar resultados. Através da aplicação das seis etapas, Kaplan espera que a empresa esteja pronta para lucrar mais e cortar custos, com a cautela e o conhecimento global da organização que ambas as situações exigem.

Formato OVR
Para atingir o reconhecimento dos colaboradores, o plano estratégico deve ser elaborado de forma simplificada e atingir a todos os escalões da companhia. Uma boa maneira de fazer isso é através do OVR, que consiste em:

(O) Objetivo ? Os fins que a estratégia foi concebida para atingir, com metas quantitativas e prazos.

(V) Vantagem ? Os meios pelos quais a empresa atingirá seus objetivos, o que fará de diferente, melhor e exclusivo em relação aos concorrentes.

(R) Raio de ação ? O nicho em que a organização pretende atuar e/ou entrar, o segmento de clientes, o alcance da linha de produtos, tecnologias utilizadas e localidades atendidas.

Colaboração: Germano Assad
Agradecimentos especiais: HSM Inspiring Ideas e FSB Comunicações

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