Quais são as competências de um gerente-comercial?

Já faz tempo que questiono a forma que as organizações utilizam para promover seus colaboradores a gestores da área comercial. De maneira geral, o critério é curto, grosso e … totalmente equivocado. Promove-se a gestor o melhor vendedor e estamos conversados.

            Por que as coisas costumam não funcionar bem quando a empresa faz isso? É muito simples. O conjunto de competências que define um bom vendedor é bastante diferente daquele que define um bom gestor comercial.

            Vamos começar a verificar que competências precisa ter um gestor comercial, iniciando pelas que poderiam ser classificadas como gerais:

• Capacidade de comunicação –É preciso tomar cuidado para não confundi-la com loquacidade (falar muito). A comunicação eficaz pressupõe capacidade para ouvir, destreza para convencer e humildade para calar.
• Habilidade de coordenação– Significa ser capaz de juntar peças aparentemente distintas, fazendo com que cada parte funcione em sintonia com o todo. De que adianta vender muito se não temos produtos para entregar? A capacidade de coordenar os esforços da sua área com outras distingue o gestor comercial do simples gerente de vendas.
• Liderança –Recentemente, escrevi em nossa VendaMais um artigo sobre liderança em vendas. Se você não o leu, mande-me um e-mail que eu te envio uma cópia.

Como competências específicas da função, poderíamos destacar, de forma não exaustiva:

• Capacidade de pensar, planejar e administrar recursos estrategicamente –Estratégia é sinônimo de escolha dos melhores caminhos para atingir determinados objetivos. A competência estratégica está associada à capacidade de fixar metas e ser capaz de orientar a equipe sobre as melhores formas de atingi-las (e isso não tem nada a ver com ficar o mês inteiro cobrando “o número”).
• Capacidade de escolher a melhor estrutura de força de vendas– Vamos vender diretamente ou por meio de canais? Os canais serão curtos ou longos? Vamos trabalhar com demanda puxada ou empurrada? Crédito próprio ou de terceiros? Venda faturada ou consignada? Atendimento pessoal ou remoto? Telemarketing ou e-commerce? Tão importante quanto saber a resposta para essas questões é saber justificar a escolha das alternativas.
• Competência para recrutar, selecionar, treinar e remunerar a equipe de vendas –Vendedores externos ou “prata da casa”? Precisa falar inglês fluente? O que é mais importante, ser orientado para relacionamento ou para resultados? Como garantir o nível necessário de atualização técnica da equipe? Como trabalhar questões atitudinais? Salário fixo ou variável?
• Capacidade de avaliar pessoas, processos e estrutura –A maior parte dos problemas de performance da área comercial está nos processos e na estrutura. O gestor comercial preparado avalia o que já existe e propõe novas maneiras de superar as deficiências.

Veja que as duas listas acima contemplam competências bastante distintas daquelas que poderiam ser atribuídas aos grandes vendedores.

Logo, quando vamos escolher alguém para assumir a gestão comercial de nossa empresa, precisamos estar convencidos de que os candidatos possuem as credenciais necessárias para se desempenhar da forma que esperamos.

Um exemplo interessante de processo de escolha bem conduzido pode ser encontrado hoje na Quartzolit, a mais lucrativa empresa do grupo Saint-Gobain. Lá, o diretor-comercial (seu nome é Eleutério) foi escolhido por meio de um processo de recrutamento interno. Sabe qual era a sua função anterior? Acredite ou não, ele era o diretor-financeiro da companhia.