Para conhecer o que os clientes querem e melhorar a relação com eles, as empresas têm que, literalmente, pôr a “mão na massa”.

Para conhecer o que os clientes querem e melhorar a relação com eles, as empresas têm que, literalmente, pôr a “mão na massa”

Segundo Fred Reichheld, autor do clássico A pergunta definitiva: você nos recomendaria a um amigo? (Ed. Campus/Elsevier), o crescimento saudável de uma empresa só ocorre porque os clientes dela adoram fazer negócios com ela e, claro, proferem elogios rasgados a amigos e colegas sobre suas experiências de negócio com essa empresa.

Para o autor, e sócio da consultoria Bain & Company, a questão-chave sobre como uma empresa pode saber como seus clientes estão se sentido sobre seus relacionamentos não se dá através das pesquisas tradicionais de satisfação, mas sim através do grau de recomendação dos clientes. Ele resume seu ponto de vista com uma pergunta (definitiva): Você nos recomendaria a um amigo? Nós, da VendaMais, completamos esse desafio: Você, leitor/leitora saberia que resposta seus clientes dariam?

Conhecer o cliente – A Nestlé, há cerca de seis anos, percebeu que suas pesquisas de satisfação tradicionais não estavam obtendo resultados satisfatórios. Informações valiosas provinham de suas equipes envolvidas com programas de educação alimentar em comunidades carentes.  Sua estratégia bem sucedida de dar ênfase a projetos regionais nasceu das constatações que nutricionistas passavam ao departamento de marketing. Foram elas que informaram aos executivos da Nestlé que os hábitos alimentares de goianos, por exemplo, eram diferentes dos de nordestinos. Na verdade, os primeiros se assemelhavam muito mais aos sulistas.

Rapidamente a Nestlé percebeu que, para crescer economicamente e ao mesmo tempo incrementar os índices de satisfação de seus clientes, era preciso aproximar-se deles e entender seus estilos de vida. Por exemplo, o leite passou a ser oferecido ao consumidor nordestino também na opção sache, de tamanho reduzido (e preço também). A mesma estratégia a empresa empregou para conhecer o novo consumidor das comunidades carentes do Rio de Janeiro: enviou suas equipes para os morros para conhecer seus hábitos. Um detalhe: com a emergência da nova classe média, quem você acha que estava mais bem preparado para recebê-la? A Nestlé, claro.

A Ford também já se preparou. Ela introduziu no Brasil, no final do ano passado, uma nova metodologia global de pesquisa de satisfação dos clientes, voltada para o aprimoramento contínuo de seus produtos. Diferentemente das pesquisas tradicionais, esse programa é feito em clínicas em que os clientes têm contato direto com um time de engenheiros e técnicos da Ford e examinam junto com eles todos os detalhes que aprovam e desaprovam no veículo. Para Fernando Pfeiffer, gerente de Pesquisa de Mercado da Ford, a avaliação positiva dos clientes ao participar desse tipo de pesquisa surpreende, mostrando satisfação por ter uma marca que dá atenção à sua voz. “O objetivo é exceder as expectativas do cliente, saber os equipamentos que ele mais valoriza e o que podemos melhorar, tanto nas linhas atuais como nos futuros veículos”, afirma Fernando.

Essa percepção do que é satisfazer as expectativas dos clientes não é primazia de grandes empresas. Renato Norberto, consultor em gestão comercial em Janaúba (MG), com diversos clientes em carteira, é enfático ao afirmar que conhecer as necessidades é a razão principal de seu crescimento profissional: “Tenho clientes que atendo há vários anos. Todos são especiais, diferentes e únicos. Cada um tem sua própria história e suas necessidades particulares. Um deles é a Cerâmica Gorotuba. Quando conheci a empresa, ela já era bem sucedida e vender não era um problema. Sua produção era toda comprada pela rede de revendedores. Passei um longo período de tempo investigando seus clientes e percebi que a logística poderia ser melhorada. Apresentei minha proposta e ela foi bem recebida. Tenho certo comigo que o que me faz ser bem sucedido como profissional de vendas é minha capacidade de compreender as necessidades de meus clientes. Para isso, viver a experiência do cliente é fundamental e não tem pesquisa de satisfação que identifique isso”.

Na Unidade Sul da Sabesp, empresa paulista de saneamento, os mais de 150 gerentes passaram pelo menos um dia, no ano passado, ouvindo as demandas internas dos funcionários, atendendo diretamente (no balcão) à clientela e fazendo visitas aos domicílios como follow-up de seus serviços operacionais. Os índices de satisfação dos clientes saltaram de 78% para 91%. Não à toa, ela foi finalista, em qualidade da gestão, na premiação promovida pela Fundação Nacional de Qualidade (FNQ).

Lealdade deve ser sua estratégia – Jeffrey Gitomer, consultor em vendas e autor do livro A Bíblia das Vendas, afirma enfaticamente que a satisfação dos clientes morreu, e muitas empresas ainda não se deram conta disso. “Medir a satisfação? Perda de tempo, de dinheiro e de interação com o cliente. Eis como o mundo real mede: a) você vai voltar a comprar de mim?; b) você vai me indicar a alguém?; c) você vai me dar um testemunhal?”. Para ele, lealdade é tudo o que importa. “Cliente leal é aquele que negociará novamente com você e falará aos outros sobre você”.

Reichheld também vê na lealdade do cliente a chave para o crescimento com rentabilidade. Baseado nesse princípio, o autor criou o Net Promoter Score (NPS), ou Índice Net Promoter, que mede o grau de satisfação do cliente através de apenas uma pergunta: “Qual é a probabilidade de você recomendar esta empresa a um amigo ou colega?”. O autor explica que as respostas – notas que vão de 0 a 10 – dividem os clientes em três grupos:

1. Os detratores, que atribuem à empresa notas iguais ou inferiores a 6.
2. Os neutros, que avaliam a organização como 7 ou 8.
3. Os promotores, que visualizam a empresa como 9 ou 10.

10 9   8   7   6   5   4   3   2  1

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10 e 9: Promotores

8 e 7: Neutros

6 a 0: Detratores

Para extrair o NPS da empresa, basta diminuir o número de Promotores (P) dos Detratores (D).

NPS = P – D

Caso a empresa esteja interessada em levantar não só números, mas também pontos fortes e fracos, o autor sugere acrescentar mais uma pergunta à principal: “Em segundo lugar, qual é o motivo mais importante para a nota que você atribuiu?”. Para isso, mensure o resultado de cada experiência, visando detectar o que falta para o cliente identificar-se com a marca.

Agrupar os clientes nesses três grupos faz do NPS um esquema simples e intuitivo, capaz de ser entendido pelos gerentes comerciais e vendedores de qualquer empresa. “O mais importante é que esse esquema pode ser seguido. Os gerentes da linha de frente compreendem a ideia de aumentar o número de promotores e reduzir o de detratores mais rapidamente que entender que eles precisam ‘aumentar o índice de satisfação do cliente em um desvio padrão’”, explica. A partir daí, os esforços da empresa devem ser canalizados para transformar os clientes em promotores, enquanto diminui os detratores.

“Os detratores não aparecem no balanço de uma empresa, mas custam muito mais do que a maioria dos passivos que os métodos tradicionais de contabilidade auferem cuidadosamente. Os clientes que se sentem ignorados ou maltratados encontram maneiras de se ‘vingar’. Aumentam os custos com atendimento, ao reportarem inúmeros problemas; desmotivam o pessoal da linha de frente com suas queixas e exigências; queixam-se a amigos, parentes, colegas, conhecidos – a qualquer um que os ouça, o que muitas vezes inclui jornalistas, autoridades regulatórias e legisladores. Os detratores mancham a imagem da empresa e reduzem sua habilidade de atrair os melhores empregados e clientes”, garante Reichheld.

Faça seu NPS

Passo 1 – Caso você possua uma pesquisa de satisfação em sua empresa, inclua a pergunta: “Em uma escala de 0 a 10, que nota você daria para nosso produto/serviço?”.

• Caso seja 7 ou 8, peça a seguinte sugestão: “Que dicas você daria para que pudéssemos atingir a nota 10?”.
• Se for 9 ou 10, pergunte: “Que abordagem você utilizaria para indicar nosso produto/serviço para seu amigo?”.

Passo 2 – Para descobrir o índice de satisfação dos seus clientes, pegue a porcentagem de clientes promotores da pesquisa que você realizou e diminua dela os detratores. O resultado é o índice NPS da sua companhia.

Passo 3 – Como interpretar o índice? O Índice Net Promoter ideal para qualquer companhia, seja ela pequena, média ou grande, é o mais próximo de dez. Mas, se o NPS da sua organização não passou de 5, não se desespere. O importante é melhorar esse índice gradativamente. Como? Escutando as sugestões e dicas dos seus clientes.

Passo 4 – Agora que você tem o índice NPS em mãos, promova ações para corrigir as deficiências ou melhorar as qualidades da empresa.

• Escolha uma ou duas ideias sugeridas pelos clientes.
• Envolva sua equipe no desenvolvimento da ideia.
• Desenvolva métodos para medir o sucesso da iniciativa (importante).
• Coloque-a em ação. Caso o NPS aumente no mês seguinte, isso quer dizer que você vem tomando as medidas necessárias com os clientes, mas não significa que você pode se acomodar na zona de conforto. Lembre-se de que a análise deve ser constante.

Para saber mais

A pergunta definitiva: você nos recomendaria a um amigo? de Fred Reichheld (Editora Campus/Elsevier)