Como trabalhar estratégias, metas e objetivos de crescimento em minha empresa?

Ano eleitoral, Copa do Mundo e Olimpíada, otimismo na indústria e no varejo, crescimento da classe C. São vários os indicadores que têm movimentado a confiança da população brasileira para uma nova maré de crescimento exponencial. E agora? Será que sua empresa está preparada para crescer? A VendaMais ouviu dois dos maiores especialistas em estratégia; Vicente Falconi, um dos mais renomados consultores de gestão do Brasil, e Michael Porter, norte-americano considerado a maior autoridade mundial em estratégia competitiva; e concluiu: está mais do que na hora de os gestores brasileiros sentarem e desenvolverem o planejamento estratégico de suas empresas.

 

Ambos estiveram na ExpoManagement, realizada pela HSM, em São Paulo, no fim de 2009. Michael Porter mostrou que o otimismo brasileiro já está evidente no exterior e que o crescimento promete ser rápido. Ele, no entanto, revelou que todo cuidado é pouco na hora de traçar os passos desse crescimento: “Nenhuma empresa quebra por ser lucrativa demais, mas ela quebra por crescer rápido demais”.

 

O início

Para Porter, o problema já começa na forma como muitas empresas iniciam suas estratégias. “Elas se perguntam: ‘Como ser a melhor?’, sendo que esse não é o problema, pois não há uma empresa melhor”, revela o estrategista. Esse “ser melhor”, para ele, na verdade depende dos clientes que a companhia atende: “O seu problema não é ser a melhor empresa do setor, porque o melhor banco para um grupo de clientes não é para outros. Não há uma companhia melhor. Isso é um objetivo falso que leva você a cometer erros, a querer abraçar o mundo”.

 

O objetivo real da estratégia, segundo Porter, é criar uma empresa que seja singular: “Não a melhor, mas a única que disponibiliza alguma coisa diferente do concorrente, que disponibiliza um valor único a um conjunto de clientes que resolveu atender”. Por isso, antes de tudo, você deve decidir a quem atender, quem é seu público ideal, e só depois é que a estratégia deve ser traçada.

O especialista norte-americano indica cinco passos para desenvolver a estratégia correta para sua empresa:

 

1. 1.    Faça uma proposição de valor único

Esse é um dos principais problemas que o especialista observou em empresas do mundo todo. “O segredo está em ser diferente, em oferecer algo único. O maior erro é entrar em uma concorrência oferecendo exatamente a mesma coisa. Isso é destrutivo! Qual é seu valor único?”, questiona.

 

Os executivos da empresa de móveis Ikea deram um exemplo de como colocar isso em prática. Eles descobriram que havia um grupo de clientes sofisticados, mas que eram sensíveis a preço e possuíam um espaço limitado em casa. Entretanto, no mercado, havia basicamente dois tipos de móveis: os muito baratos e os muito caros e espalhafatosos. Logo, a Ikea elaborou uma estratégia para atender a essa lacuna de clientes do meio. “Na Ikea, você mesmo leva a caixa de móveis no seu próprio carro e monta-os em casa. Isso diminuiu enormemente os custos na cadeia de valor. Com a sobra de dinheiro, eles investiram na qualidade dos materiais de produção dos móveis”, explica. Outro detalhe: tudo o que a Ikea tem está exposto, não há como customizar nem existem atendentes. É o cliente quem se autoatende nas lojas.

 

Apesar de admitir que não gosta nem compra na Ikea, Porter afirma que sua filha adora. Ele odeia ter de transportar a caixa de móveis e a falta de atendimento, mas a filha acredita que a empresa atende às necessidades dela. “Ao ter uma estratégia, você vai deixar alguns clientes infelizes. Só que muitas empresas tentam fazer o oposto e atender a todos. Boa sorte, você não vai conseguir!”, opina Porter.

 

1. 2.    Projete uma cadeia de valor diferente

Outro erro grave e comum na hora de traçar uma estratégia é imitar o concorrente. “É assim que as empresas se metem em encrencas”, sentencia. Portanto, faça diferente! O que você pode fazer de inusitado para atrair o mercado consumidor?

 

A Nestlé fez exatamente isso ao criar a Nespresso visando atender um público seleto e exigente que gosta de café expresso, mas não gosta do trabalho e da sujeira para preparar a bebida tradicionalmente. Eles desenvolveram cápsulas de alumínio para armazenar uma quantidade exata de café expresso e criaram, em parceria com uma das líderes de máquinas de café expresso no mundo, modelos especialmente projetados para essas cápsulas. O produto, entretanto, só pode ser adquirido pela internet, justamente pelo seu grau de especificidade. Atualmente, essa é uma das divisões que mais cresce na Nestlé.

 

1. 3.    Tenha trade-offs claros

Escolher o que você não fará na empresa é tão importante quanto traçar a estratégia. “A fim de fazer algo muito bem, você deve deixar de realizar outras coisas. Isso porque à medida que faz algo muito bem, torna mais difícil de copiar”, acredita. E, se o concorrente quiser imitar você, azar o dele. “Ele é quem vai ter de sabotar as próprias vantagens”, complementa.

 

1. 4.    Envolva vantagens em toda a cadeia de valor

As escolhas que uma empresa faz a respeito de produção, produto, serviço e distribuição devem ser todas interconectadas com a proposta de valor. Elas precisam ser construídas de tal forma que se reforcem mutuamente. “Veja o caso do sistema de atividade da Ikea. Para copiar a empresa, você terá de imitar todo o sistema, não conseguirá copiar apenas uma coisa. Por quê? Porque todas as partes se reforçam mutuamente e fortalecem a vantagem competitiva”, explica.

 

1. 5.    Dê continuidade

“Se você deseja ter uma estratégia real, tem de se ater a ela por um período significativo de tempo”, aconselha o estrategista. São várias as razões que justificam a visão a longo prazo. “Primeiramente, caso não faça isso por um bom tempo, o cliente não vai saber quem você é, os funcionários não saberão o que fazer e os seus fornecedores não conseguirão adaptar seus produtos e serviços às suas necessidades. Então fica muito difícil ser único. E você tem de se ater à estratégia também, porque leva tempo elaborá-la”, defende.

 

Erros comuns em estratégia

Em meio ao processo de definição da estratégia, muitas equipes cometem algumas falhas básicas. Por isso, Porter alerta: tome cuidado para não…

 

• Definir uma estratégia como empreender uma certa ação – “Alguns gerentes dirão: ‘A minha estratégia é terceirizar’ ou ‘A minha estratégia é expandir P&D e melhorar a tecnologia’. Muito bem, talvez sejam excelentes ações, passos a tomar, mas elas não dizem onde você quer estar em termos de valor estratégico único”, explica.

 

• Confundir a estratégia com a meta ou o objetivo – “Dizer que o objetivo é ser o número um ou o número dois do setor demonstra uma falta de entendimento do que é estratégia. Ser número um ou dois pode até ser bom em alguns setores, mas em outros não, porque essas podem ser justamente as menos lucrativas. Isso não é estratégia”, considera. Estratégia, na visão do especialista, é o conjunto de ações que levam você a ser o número um ou dois.

 

• Confundir estratégia com missão ou visão – “Um problema surge quando você faz essa confusão. A estratégia não é uma coisa ampla, aspirações de como uma empresa vai mudar o mundo. Ela trata de questões concretas, como: ‘Quem é o meu cliente?’, ‘Que conjunto de valores específicos vou disponibilizar àquele consumidor?’, ‘Como vou escolher para alcançar essas vantagens?’, etc. A estratégia é uma coisa muito específica”, defende.

 

• Colocar o crescimento em primeiro plano – Para Porter, o objetivo primordial de qualquer empresa é dar lucro. “Uma companhia precisa ter um retorno financeiro acima dos custos. O problema é que muitas delas o confundem com uma outra meta financeira, que é o crescimento, colocando-o como meta principal e deixando a lucratividade em segundo plano. Na realidade, o retorno tem de ser prioridade e o crescimento, segundo plano. Se nós estamos conseguindo um bom retorno, podemos crescer. Caso o crescimento reduza o retorno sobre o capital, não há futuro nesse crescimento”, alerta. Para analisar o retorno sobre o capital, nunca se dedique apenas ao ano corrente. O sucesso estratégico, segundo Porter, é medido em períodos de três, cinco e sete anos: “Você tem de examinar o retorno médio ao longo do período. Um erro muito comum é ser obcecado demais pelo ano atual, o que faz com que a empresa tome decisões estratégicas errôneas”, afirma.

 

• Preocupar-se demais com o retorno a curto prazo – À medida que estipulamos nossas metas, existe mais uma armadilha: confundir o propósito da empresa com dar valor aos acionistas, “o que pode levar a companhia a entrar em uma nova área, ou desenvolver um novo produto no segmento que mais está crescendo no mercado, só para ter um retorno a curto prazo. Nós dirigimos empresas e temos de compreender a meta fundamental da mesma forma que precisamos entender a estratégia”, acredita.

 

• Definir metas absurdas – Para implementar a estratégia, as empresas terão, naturalmente, de definir metas. Aqui cabe ainda um último cuidado, já que muitas companhias têm dificuldades de estipular metas realistas. “Alguns dizem: ‘A nossa meta é crescer 20%’, só que o setor está crescendo 2% ou 5%. E aí eu pergunto: ‘De onde tiraram esse número?’. Para conseguir 20%, é provável que eles terão de mudar a companhia radicalmente, mas, em geral, eles não tinham pensado nisso, apenas queriam uma meta qualquer para motivar a empresa”, explica. Portanto, sempre observe se as metas estipuladas são realmente possíveis e se estão alinhadas, de fato, com a estratégia.

 

Box

5 dicas para crescer no sentido certo sem fragilizar a estratégia

1. 1.    Torne a estratégia mais distinta.
2. 2.    Aprofunde a relação com os clientes já existentes.
3. 3.    Expanda-se geograficamente, mas seja fiel a sua estratégia.
4. 4.    Amplie o conjunto de necessidades dos clientes que você pode atender de forma especial.
5. 5.    Encontre as partes adicionais do mercado, ampliando a base, porém não se iluda com mercados em crescimento. Vá atrás daqueles nos quais você realmente pode fazer a diferença. “Parece fácil crescer em segmentos que você não atendia, mas isso pode te afastar do seu market share. Não se machuque no crescimento”, aconselha.

 

O poder da padronização

Toda teoria no mundo não funciona se não for colocada em prática. Por isso, depois de pensar na estratégia da sua empresa, você precisa considerar também a forma como as metas e os processos são tratados na companhia. Vicente Falconi é um dos maiores especialistas brasileiros nessa área. Para ele, as empresas costumam incentivar metas de crescimento e, assim, acabam esquecendo que manter a empresa também é necessário.

 

Professor emérito da Universidade Federal de Minas Gerais, seus conceitos de método e liderança são adotados em empresas brasileiras que são referência no mercado internacional, entre elas estão a AmBev/InBev, Gerdau, Embraco, Sadia e Vale. Falconi faz uma analogia com o corpo humano, em que ao mesmo tempo que uma pessoa realiza determinada ação, ela precisa estar respirando, com o sistema circulatório em funcionamento e a temperatura estável. “Opere com um olho de melhoria e outro de manutenção”, aconselha.

 

Por isso, ao estabelecer uma estratégia, ele defende o cuidado com a padronização e o treinamento. “Como meu pessoal trabalha? Eles estão trabalhando de acordo com os padrões estabelecidos?”, questiona. A organização, na visão do professor, é crucial para ter controle sobre os processos. O problema é que, até pouco tempo, as empresas não se preocupavam com a padronização. Devido a isso, muitos funcionários ainda insistem em mudar o processo por si mesmos, procurando o que seja mais cômodo para cada um sem sequer comunicar a mudança.

 

“Nós devemos ter padrões bem projetados e pessoas de cada operação muito bem treinadas e conscientes das metas que têm de ser atingidas em cada valor agregado, e você precisa ter controle sobre esses processos”, complementa.

 

Inovação

Com a padronização bem concluída, é hora de projetar como estimular o crescimento. Melhorar uma empresa, segundo Falconi, é melhorar o patamar das operações. “A melhoria contínua é necessária. Não dá para fazer inovação em todos os setores da empresa ao mesmo tempo. O que você deve estipular é que todos tenham de apresentar uma mudança anual. Isso faz parte da motivação, faz a empresa contratar pessoas que incentivem, que mostrem alegria em apresentar resultados diferentes, seja no processo de faturamento, no de compra ou no de treinamentos”, revela. O que você tem feito na sua empresa para estimular todos os funcionários a “pensar fora da caixa”?

 

Estando a empresa com o pensamento aberto e motivada para criar melhorias, o próximo passo é sonhar alto. “Se há uma coisa que eu aprendi com meus colegas da Ambev é que você deve ter um sonho grande. Existem pessoas que sonham grande e outras que sonham pequeno. Quando você sonha pequeno, coloca metas pequenas e fica pequeno. Quando estipula um sonho grande, naturalmente leva todo mundo a pensar grande e, mesmo que não atinja a meta que deseja, você cresce muito e atinge valores impensáveis”, diz.

 

É desses sonhos grandes, segundo Falconi, que surge a motivação e a ousadia para atingir a inovação: “Procure um detalhe tecnológico que poderia viabilizar o sonho. Diga: ‘O que eu quero é isso, vamos sentar e analisar quais são as dificuldades, organizar isso em projetos e ver aonde a gente vai buscar as missões para enfrentar cada uma dessas dificuldades, além de ir atrás do que nós queremos’. Debruce-se sobre os fatos e números e aprofunde-se no poder da análise”.

 

O professor defende o método cartesiano e revela que colocar no papel os problemas a serem vencidos e desmembrá-los em problemas menores ajuda a encontrar soluções: “Para chegar à informação correta, você tem de pegar as informações e abri-las. Só que as pessoas normalmente resistem a esse tipo de exercício justamente porque ele dá trabalho. As empresas praticam muito pouca análise. Os dados geralmente são agregados e levam a decisões erradas”.

 

Falconi ainda questiona: “De que forma sua empresa armazena o know-how desenvolvido? Quando um colaborador seu resolve um problema nunca antes enfrentado, alguém tem o cuidado de anotar qual foi a solução? Os funcionários de sua empresa devem questionar isso se quiserem ter uma companhia mais profissional e uniforme”.

 

Turnover

Por mais padronização que exista, Falconi revela que o conhecimento também fica muito retido nos profissionais da empresa e que, portanto, uma companhia tem de se preocupar com o alto índice de turnover: “As empresas não devem diminuir o turnover porque são boazinhas. Interessa manter as pessoas na companhia porque você está retendo um conhecimento dificílimo de repor”.

 

O especialista faz uma analogia com as primeiras lições sobre como andar de bicicleta. “Imagine que quer ensinar seu filho a andar de bicicleta. Você pode preparar um PowerPoint para ele e dizer: ‘Aqui, meu filho, você tem o guidão e a corrente, que, quando sair, você pode colocar de volta. Para encher o pneu, você usa este pininho’. Esse conhecimento a gente chama de explícito. E há outro tipo de conhecimento, que é aquele que o filho vai aprender na prática, por meio das mãos e dos pés, levando uns tombos na vida. Esse não tem como ensinar, é o conhecimento tácito”, revela.

 

Ao contrário do conhecimento explícito, que pode ser colocado no papel e, portanto, armazenado no sistema de padronização da empresa, o conhecimento tácito está nas mãos e na cabeça das pessoas. Para Falconi, um sistema de padronização exemplar é aquele que guarda, ao mesmo tempo, conhecimento na cabeça das pessoas e nos padrões. Por isso, tão importante quanto levantar os conhecimentos explícitos é manter o turnover baixo para armazenar o conhecimento tácito.

 

 

 

A Ambev apresentava um índice de turnover acima de 20%. Em vendas, a situação era ainda pior, chegando a 60%. Foi aí que a organização deu início a um plano para diminuir o turnover, que atualmente é de 9%. Como eles conseguiram isso? Segundo Falconi, colocando em prática o tripé liderança, método e conhecimento do processo. Eles investiram, primeiramente, nos líderes, cobrando o estabelecimento de metas corretas. “Meta não é uma coisa que pode ser jogada, você tem de estabelecer os indicadores sobre os quais vai trabalhar, saber o desempenho atual e qual o melhor que sua equipe pode ter e conhecer essa lacuna para saber quais são as possibilidades de melhorias”, afirma.

 

Segundo ponto: recrutar e treinar as pessoas certas e avaliar o desempenho delas. Para Falconi, o grande trunfo da Ambev foi colocar em prática conceitos que a maioria das empresas sabe, mas que poucas realmente aplicam. “Todo mundo sabe que é preciso recrutar os melhores e que aqueles que não estão indo bem têm de receber feedback constante e, depois de um tempo, serem mandados embora. Não se pode despedir o funcionário depois de 20, 30 anos de trabalho. Se você recrutou, deu todo tipo de treinamento e tratamento e a pessoa não respondeu, ela não gosta do trabalho, está infeliz ali. E é sua obrigação dizer: ‘Olha, procura outro rumo, você não gosta disso aqui’”, alerta.

 

E, por fim, é necessário estimular a cultura da empresa, que é a de fazer o certo. “Na maioria das companhias, e isso é característico de nós, que somos seres humanos, há chefe que diz: ‘Puxa, mas você só me traz problemas!’, quando a reação deveria ser ao contrário. Nós temos de reforçar a cultura de enfrentar as dificuldades. O funcionário chega e fala que está com um problema, você deve dizer: ‘Então vamos lá que eu vou te ajudar, nós vamos encontrar uma solução’. É preciso reforçar essa cultura na qual as pessoas enfrentam os problemas da empresa, e não se esconder deles. Existem alguns aspectos culturais que valem a pena enfrentar, porque, senão, você nunca vai bater suas metas. E são essas coisas que o líder tem de fazer”, defende.

 

5 dicas para padronizar a empresa

1. 1.    Estimule a melhoria contínua, mas responsabilize os líderes por padronizarem os processos.
2. 2.    Acompanhe e cobre o desenvolvimento dos processos de forma correta.
3. 3.    Sonhe alto. Estimule sua empresa a buscar resultados nunca antes alcançados. Para isso, levante quais são os fatores que limitam as ações atuais e trace planos para ir além de cada um desses fatores.
4. 4.    Crie um sistema de armazenamento e análise de informações. De nada adianta o know-how de uma empresa se os funcionários não têm acesso fácil a ele. Crie formas de desburocratizar processos, transformando as experiências da companhia em banco de dados.
5. 5.    Diminua o turnover de sua equipe. Para isso, você precisa ter uma empresa com metas consistentes e coerentes, recrutar cuidadosamente os funcionários e criar uma cultura de enfrentamento dos problemas.