Como deixar de ser um “expert” e virar um técnico?

Na semana passada, fizemos um artigo perguntando se você era um bom gerente de vendas. Para dar continuidade a este tema, esta semana trazemos um ponto de vista diferente, que pode fazer você parar para avaliar suas atitudes como líder.

Muitos gerentes de vendas são verdadeiros experts em vendas. E isso é muito bom, desde que eles não impeçam que sua equipe também se torne expert. Mas isso quase nunca acontece e por isso, os gerentes precisam, em algumas situações, deixar de lado todo este conhecimento em pról do crescimento da sua equipe.

Deixar de ser o expert pode ser um verdadeiro desafio para a maioria dos gerentes tradicionais. Mas a verdade é que isso pode ter conseqüências muito positivas no ambiente de trabalho.

Segundo Scott Arbuthnot, especialista australiano no assunto, uma das melhores idéias que já surgiram foi exatamente a de colocar os gerentes no papel de treinadores.

Então porque é que tão poucas empresas desfrutam desses benefícios? É porque gerentes conservadores desenvolveram hábitos difíceis de modificar. Além disso, principalmente na área de vendas, muitos gerentes foram promovidos porque eram excelentes vendedores – e não excelentes formadores de equipe.

É uma perda de tempo dos teóricos em liderança exigir dos gerentes tradicionais que se transformem em treinadores, se os próprios gerentes ainda se acharem no dever de serem experts. Estes gerentes não abandonarão tão facilmente os hábitos adquiridos em tantos anos de ‘campo’. Eles acham que tiveram sucesso e chegaram até aqui porque:

• São experts.

• Têm quase todas as respostas.

• Cometem poucos erros.

• Encontram sempre uma solução.

• Dizem para os outros o que deve ser feito.

Alguns desses gerentes tradicionais, pouco confiantes em si próprios, acham que ‘informação é poder’, por isso guardam para si segredos, táticas e informações. Resumindo, estes gerentes tradicionais são geralmente direcionadores, instrutores, solucionadores de problemas e muitas vezes experts em controle.

Esses comportamentos foram premiados e reforçados durante todos estes anos, e agora fazem parte da imagem e auto-estima destes profissionais. Questione os conhecimentos de algum destes profissionais, e você descobrirá rapidamente como é importante para eles estarem sempre com a razão.

Mas as próprias forças da sociedade têm diluído a habilidade natural deste gerente tradicional ser instrutivo e direcionador. Agora exige-se deles que sejam líderes-consultores, que tenham habilidades interpessoais e que desenvolvam os membros de sua equipe constantemente. Mas existem dezenas de detalhes a serem tratados antes que estas idéias e conceitos sejam implementados. Por sorte, existe um fato muito simples e atraente para seduzir os gerentes tradicionais a baixar do pedestal: é muito mais fácil não ser o expert.

Como o gerente expert, você é obrigado a ter todas as respostas, seja lá qual for a situação. Isso faz com que seu time fique testando-o constantemente. Eles pensam: “se você é à prova de balas, então podemos atirar em você, certo?”

O problema desta armadilha é que se você falhar um único teste que seja, você fica desacreditado para todo o resto (mesmo que você saiba realmente o que esteja fazendo e tenha razão). Sua credibilidade pode sofrer uma queda dolorosa e constrangedora.

Outro problema é ser o dono de todo o conhecimento. Uma vez eu tinha um colega que sabia todos os telefones dos nossos clientes de cor. Eu nunca tinha que decorá-los, ou mesmo olhar na minha agenda. Era só perguntar-lhe. Porque as pessoas na sua empresa vão aprender alguma coisa, quando é muito mais fácil perguntar para quem tem todas as respostas?

Imagine que sua equipe de vendas na verdade seja um time de trapezistas, e que você é o encarregado da rede de segurança. Se cada vez que eles caírem você estiver lá para salvá-los, eles não vão nunca aprender a ‘andar na corda bamba’. Eles não precisam, porque sabem que você está sempre lá. Que tipo de exemplo o gerente expert está dando na verdade?

Egos investidos em ter todas as respostas não dão muito espaço para cometer erros e aprender com eles. Se este for o exemplo de liderança a ser imitado pela sua equipe, você acabará com um time medroso, sem iniciativa para experimentar, constantemente discutindo sobre o que é ‘certo’ e o que é ‘errado’.

O exemplo que você dá tem um poder imenso. Seu pessoal vai seguir o comportamento que você tiver. E existe muito mais sucesso quando a aprendizagem é realizada através da curiosidade e do interesse.

Líderes que modelam a curiosidade e o interesse, e que discutem abertamente seus erros, seu aprendizado e seus objetivos, acabam estabelecendo através do exemplo uma cultura de aprendizado. Na minha experiência com dinâmica de grupos, algumas das melhores questões para desenvolver a curiosidade e o interesse nos negócios são:

• O que podemos aprender e usar desta experiência?

• O que vamos fazer diferente da próxima vez?

• O que podemos melhorar da próxima vez?

• Como podemos fazer isso de maneira mais eficiente?

• Dá para melhorar isso?

• que podemos aprender com nossos concorrentes?

• O que podemos aprender com nossos próprios clientes?

Faça perguntas inteligentes, e deixe as pessoas pensarem e responderem por si próprias. Não dê as respostas. Continue fazendo perguntas, e facilite a descoberta de idéias que podem ajudá-los. Todo seu conhecimento pode ajudá-los a aprender – basta fazer as perguntas certas.

Você se encontrará em excelente companhia fazendo questionamentos como técnico e professor. Sócrates ensinou a Platão seu método de ensino. Os membros de sua equipe vão acreditar e sentir-se emocionalmente muito mais ligados às idéias que forem assimiladas dessa maneira, do que qualquer outra coisa que você possa fazer. E o que é melhor: eles continuarão pensando e se desenvolvendo mesmo quando você não estiver presente.

Acabar com o papel do expert significa que você pode relaxar um pouco e não ter que se preocupar em ter todas as respostas, porque agora é você quem faz as perguntas. As pessoas com as quais você trabalha aprenderão através da descoberta de suas próprias respostas para as perguntas que você fizer.

Você será um melhor técnico se realmente quiser aprender a conhecer seus vendedores melhor. Você terá muitas alegrias através deste sistema, e verá muitos profissionais ‘desabrocharem’ através do seu apoio e treino.

Por isso, da próxima vez que você se sentir tentado a dar uma resposta pronta ou a fazer o trabalho por um vendedor que está com dificuldades, pare e pense por alguns minutos. Essa é realmente a forma mais inteligente de resolver a situação? O que você está ensinando para a sua equipe e, o mais importante, como suas atitudes o ajudam a melhorar e a crescer?

Pense nisso, treinador!