Stephen Covey, Jon Katzenbach, Fred Kofman, Ricardo Semler e Claus Möller mostram como se tornar um profissional de alta performance e turbinar suas vendas.

Em Março, O HSM Group realizou, em São Paulo, o Fórum Mundial de Alta Performance, com a presença de diversos especialistas mundiais de gestão, equipes e liderança. Em dois dias, foram discutidos vários assuntos cruciais para as pessoas e as empresas hoje e nos próximos anos. Currículo e competência não faltaram. Estavam presentes:

– Stephen R. Covey, presidente do Covey Istitute; há mais de 25 anos é palestrante de Gerência, Administração e Liderança; autor, entre outros livros, de Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes.

– Jon Katzenbach, especialista em performance de equipes, desenvolvimento de liderança, mudanças e desenvolvimento organizacional. Autor de, entre outros, Desempenho Máximo e Equipes de Alta Performance.

– Fred Kofman, criador e presidente do Learning Leading Comunities (LLC – algo como comunidades líderes aprendizes) autor do livro Metamanagement.

– Ricardo Semler, presidente da Semco, responsável por uma verdadeira revolução na companhia, como contou no seu livro Virando a Própria Mesa.

– Claus Möller, especialista em gerenciamento de equipes, autor dos livros Reclamação de Cliente? e O Lado humano da Qualidade.

Veja a seguir o que eles têm a dizer e como melhorar suas empresas, entender o cliente e vender ainda mais:

VendaMais – Na Sua opinião, qual é o maior problema das empresas hoje?
Ricardo Semler – Poucas coisas mudaram tanto o mundo como o sistema operacional Windows. Foi um dos grandes responsáveis pela popularização da computação. Bem, esse sistema foi feito por três pessoas em uma garagem. Hoje, a Microsoft emprega mais de 2.500 pessoas em um prédio luxuoso. E o que as atualizações do Windows fazem de tão melhor ou mais revolucionários do que a primeira? Dezessete anos se passaram e não conseguiram fazer nada que chegasse perto do que três pessoas fizeram numa garagem. É falta de estratégia, falta de olhar para o futuro. Esse é o problema.

Stephen Covey – Para mim, o problema da década é o que chamo de buraco da execução. Estamos no começo da era da sabedoria. Ao mesmo tempo que temos toda informação disponível, não sabemos que informação usar, nem como usá-la em nossas empresas. As pessoas não se entendem. Sem compreenderem umas as outras, como saber o que a empresa pode fazer? Como entregar algo a seus clientes?

VM – Parecem ser problemas complementares. Há alguma solução comum para eles?
Fred Kofman – Primeiro, é preciso pensar nas pessoas. É preciso pensar em você. É você que tem de mudar, tem de ser a mudança. As mudanças tecnológicas, como foi dito, mudam só até um ponto. É preciso ir mais fundo.

Semler – Exato. Pense, por exemplo, em uma pequena indústria têxtil. Várias máquinas. Cada máquina tem seu operador. Para cada dez operadores, um supervisor. Para cada dez supervisores, um gerente. Isso pode descrever uma fábrica de hoje como uma de 1633. O que mudamos e evoluímos, fizemos apenas na superfície. Ninguém tem coragem de ir mais a fundo.

Covey – E isso está longe de ser mudado. A maioria das empresas ainda usa a mentalidade de corrida de cavalos para seus gerentes. Um contra o outro, o melhor ganha um fim de semana nas Bermudas. Em vez disso, deveriam dizer: “Vamos lá, cooperem uns com os outros que todo mundo ganha mais dinheiro”. Devemos ter um centro, uma visão comum.

Claus Möller – Sim, essa é a maneira de atingir metas e motivar um tipo de gerente: aquele que trabalha por meio das outras pessoas – seus funcionários são vistos como instrumentos. Felizmente, há outro tipo de profissional: os gerentes que tentam atingir metas junto com outros. Nesse caso, os funcionários são vistos como colegas.

VM – Se esse é o problema, qual é a solução?
Covey – Começa com você, com quatro ações pessoais. A primeira, é modelar. Reconstrua a relação que você tem com você mesmo e com alguém com quem você se importa na sua empresa. A chave para se mudar 99.999 pessoas é começar com uma. Depois, encontre seu caminho, sua missão pessoal. O que você deseja para você? Onde quer chegar? Também pense em uma missão para sua família, é importante. E depois, para sua equipe. O terceiro passo é alinhar as pessoas. Consiga feedback de todas as pessoas a respeito do trabalho, do que as pessoas querem e desejam, de como elas vêem a equipe. Alinhe isso com a missão anterior. E finalmente, procure a terceira alternativa. Ou seja, em vez de um perder para o outro ganhar, tente fazer com que todos ganhem.

Kofman – É mais ou menos como a história do Samurai que foi procurar um monge para saber se o céu e o inferno realmente existiam. Ele fez a pergunta, e monge o ignorou, e depois começou a insultá-lo. O Samurai se indignou “Quem você pensa que é? Vou cortá-lo em pedacinhos”. Ao que o monge respondeu, calmamente “Isso é o inferno”. O Samurai então pediu desculpas pelo seu comportamento violento. E o monge respondeu “isso é o céu”. É preciso mudar a maneira como as pessoas agem nas empresas.

Covey – E essa mudança é um dos três princípios básicos para fazer com que uma empresa progrida. Além dela, existe os princípios: a pessoa tem de ser íntegra e madura. E há também as escolhas. Elas devem ser capazes de desenvolver uma autoridade moral para escolher o melhor caminho na empresa e na frente do cliente. Não precisamos de robôs, de autônomos, precisamos de gente que escolha a melhor ação, que se motive para fazê-la e que se auto-avalie constantemente. Mas algumas empresas nunca vão conseguir fazer isso com gerentes que passam scripts para cada passo dado por seus vendedores. É o que chamo de pessoa integral no trabalho integral. Chega de pagar um salário e receber somente os braços das pessoas. Vá atrás de seus cérebros, corações e espíritos, também. O custo é o mesmo e o retorno muito maior.

Semler – Mas aí batemos no velho medo das mudanças. Por exemplo, estou tentando, já a algum tempo, implantar o programa “Aposente-se um Pouco” e não consigo. Funciona assim: eu, empresa, vendo a você parte de seu tempo: as quintas-feiras, por exemplo. E depois, quando você se aposentar, recebe um certificado de que a empresa compra as quintas de volta até o dia que você morrer. É um grande negócio, porque resolvo dois problemas: primeiro o funcionário terá tempo para se aprimorar, aprender uma língua, fazer novos cursos, o que no fim vai ser útil para mim; e depois, resolvo o problema dos aposentados que estão vivendo cada vez mais, com muita experiência e abandonados pelo mercado de trabalho. Eu faço todo esse pessoal ser útil, novamente. Mas não consigo implantá-lo porque preciso de muitas empresas parceiras; quero que as pessoas se aposentem na Semco e vão conhecer outros locais e vice-versa. Mas muitos empresários temem a legislação, os sindicatos.

Katzenbach – O engraçado é que mesmo noções mais novas, como trabalhar em equipes, mal nascem e já atraem muitas distorções, que acabam por dificultar ainda mais as mudanças para valer. As pessoas parecem adaptar as novidades em seus velhos modelos, em vez de adaptar o modelo à nova realidade. A respeito das equipes, é preciso se livrar, o quanto antes, de uma série de mitos. Uma equipe não precisa concordar sempre. Equipes não precisam funcionar como equipes sempre. As pessoas chegam, se unem para realizar uma tarefa, a cumprem e vão cada um para seu canto, até serem chamadas para trabalhar juntas novamente. Elas também não precisam ser o exemplo, o padrão para toda a empresa. São apenas uma maneira de realizar um trabalho. Existem locais em uma companhia em que o trabalho em equipe não é a melhor solução.

Kofman – Em um ônibus, por exemplo, você não precisa de uma equipe para definir o itinerário. Você precisa de um motorista que seja o equivalente a um ditador: vou parar nesse e nesse ponto e vou chegar no terminal nesse horário.

Covey – É que muitas empresas ainda estão no modelo de controle da antiga era industrial, em que a cultura baseava-se na regras sociais, nos costumes do local de trabalho. Hoje, o que conta são os valores e regras econômicas do mercado centrados em princípios. Seus valores, seus princípios e integridade permanecem os mesmos, sempre. O resto, você deve estar preparado para adaptar às necessidades dos clientes e do mercado.

VM – Se preparar, como?
Covey – Desenvolvendo o quociente de execução do grupo. Eu disse que o problema da década é fazer com que as pessoas cumpram seu papel, que façam o que for preciso, que façam o necessário para ter o melhor desempenho frente aos clientes. Para fazer isso, você tem de saber quais são suas metas, ter certeza que as aceita, verificar se existe algo que o impeça de atingir o objetivo, desenvolver um sistema de auto-avaliação dos seus progressos e áreas em que precisa melhorar, saber que ação é mais importante a cada momento para atingir o objetivo e saber trabalhar em grupo. Isso tudo, de dentro para fora. O gerente deve ajudar cada membro de sua equipe a encontrar essas respostas, esses seis princípios norteadores e ter certeza de que todos estão dando duro para aprimorar cada aspecto cada vez mais. Porém, impor, nunca. Não funciona. Mas, acima de tudo, deve estar a consciência e o respeito a ética. Sem eles, nenhuma empresa ou carreira evolui.

VM – A ética é a parte mais importante?
Covey – Pense um pouco, qual é a diferença entre Gandhi e Hitler? Ambos tinham uma visão bem definida; ambos eram apaixonados pelo que faziam; ambos tinham muita disciplina; sabiam exercer a liderança. A única diferença está na consciência, nos propósitos, na ética.

Möller – Ser um bom funcionário, um profissional ético, centrado nessa consciência é muito como ser um bom amigo. Há uma série de características que diferenciam essa pessoa: ela demonstra interesse por mim, seja eu colega ou cliente; aprecia minhas qualidades; aceita meus defeitos, mas me ajuda a melhorar; sabe me ouvir; me ajuda a obter sucesso; desenvolve comigo uma sensação de reciprocidade, nós dois sentimos que sempre estamos ganhando algo quando estamos juntos; ele me dá apoio e ajuda; tem tempo para mim; fortalece minha auto-estima.

Covey – E há um ponto especial, que chamo de Ponto X, que deve ser buscado incessantemente por todos os profissionais. De um lado, temos o caráter de uma pessoa. Sua integridade, maturidade, seus conhecimentos e inteligência. De outro, suas competências: a parte técnica, a conceitual, significando capacidade e disposição de aprender novos conceitos e a interdependência, a maneira como se trabalha em grupo. O ponto X é onde esse círculo do caráter encontra o círculo da competência. Quanto maior for o ponto de interseção, melhor. Isso cria um funcionário no qual você pode ter toda confiança. E as empresas também têm seu Ponto X. De um lado, está a sua missão, seu propósito, visão e valores; de outro, sua estratégia de negócios, a produção, vendas. O Ponto X é onde esses dois círculos se encontram. As empresas de alta performance administram esse ponto o tempo todo.

Kofman – Vale lembrar uma frase de Jim Collins: “As pessoas não são o ativo mais importante de uma organização; as pessoas certas (com os valores, atitude, cultura e habilidades certas) é que o são. Se você tiver as pessoas certas em sua organização, todo o resto fica mais fácil.

VM – Para finalizar, como está o mercado hoje? Como sobreviver e se destacar nele?
Covey – Primeiro, é preciso aprender a lidar com essas águas perpetuamente agitadas. Esqueça o conceito de “crise”, porque crises passam. A situação é essa que está aí, o mundo está cada vez mais rápido, a concorrência veio para ficar, É preciso se adaptar. É por isso que é tão importante ter as pessoas integrais se dedicando de inteiro ao trabalho.

Semler – É uma maneira de usar uma das grandes armas dessa década, a intuição. Houve um grande estudioso, Frederik Foster, que fez uma experiência nos anos 70. Em um computador, colocou todos os dados referentes à liga alemã de futebol. Ele escolheu o futebol para a experiência porque o esporte tinha um número definido de variáveis. Bem, ele colocou lá histórico dos times, habilidades dos jogadores, tudo. Com base nisso, o computador previu os resultados dos jogos. E não acertou nenhum. O pior freqüentador das casas de apostas de Londres consegue acertar pelo menos um ou outro resultado. Isso é a nossa intuição, que vai ser cada vez mais usada, até porque não dá tempo para se fazer grandes estudos, analisar todas as variáveis com cuidado. É a intuição que nos separa das máquinas.

Covey – É hora de usar todo o conhecimento que está aí, focar e fazer. Aqueles que conseguirem agir com mais competência, agilidade e respeito vão se destacar.

Agradecimento à HSM Group
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