A administração de pequenas empresas não deve passar exclusivamente pela mecanização e conseqüente diminuição do quadro de funcionários, pois ela está estreitamente ligada ao relacionamento humano entre seus colaboradores.

Todas as empresas, excetuando-se as fábricas que também possuem departamento de vendas, deveriam ter um profissional chamado “motivador”. Todo chefe, administrador de empresas ou diretor comercial possui esta responsabilidade de destacar um profissional que tenha carisma junto aos seus colaboradores, sejam vendedores, secretárias, telefonistas, técnicos, super- visores, gerentes, etc.

Os gerentes também devem administrar essas informações motivacionais, pois as pessoas querem relacionamentos, atenção, sorrir, aumentar seu círculo de amizades, melhorar seus currículos. As empresas carecem desse profissional motivador, com informações específicas sobre o assunto, que pode trazer para o âmbito da empresa indivíduos que tratam de assuntos que envolvem relações humanas.

A mecanização e a microeletrônica aumentaram os índices de desemprego e os anúncios para vendedores nos classificados dos jornais.

As pessoas que não tiveram acesso ao estudo e tampouco orientação para construírem suas carreiras, percorrerão um caminho árduo até sua colocação no mercado de trabalho.

Mas, voltando-se para o incentivo à iniciativa privada ou profissionalismo liberal, também convergimos para a importância da orientação profissional, proveniente de um consultor de nível médio que proporcione motivação a esses indivíduos desempregados e desmotivados por conseqüência.

Entendo que a desmotivação gera desemprego e insatisfação. Uma remuneração condizente com as necessidades básicas do indivíduo – e que possa proporcionar pequenos prazeres – lhe permitirá a possibilidade de ser feliz, sortir para si mesmo e se automotivar. Fecha-se assim um ciclo admirado pela sociedade e onde o empresariado é um dos principais agentes.

Vejo que os empregos públicos podem atrofiar o desenvolvimento humano no momento em que os funcionários não são vigiados pelos superiores imediatos, chefes de setores ou gerentes. Muitas vezes, são cabides de emprego em que não há qualquer preocupação com o estimulo ou a motivação das equipes. O que acontece é que esses funcionários têm suas remunerações garantidas por anos e a certeza de amanhã estarem sentados na mesma escrivaninha, no mesmo horário de trabalho e de lanche, sem necessitar realizar muito esforço aquém do mínimo exigido na ficha de inscrição de seus concursos de aprovação.

As dificuldades encontradas no dia-a-dia pelos dirigentes existem em qualquer segmento, seja ele comercial, industrial ou atividades burocráticas ligadas a assuntos puramente administrativos.

Portanto, não é necessário buscarmos a atividade ideal, e sim o comportamento que irá trazer no meio da aflição e tensão uma ilha de prazer com instantes de alegria e emoção, gerados por automotivação ou estímulo motivacional externo.

As atividades motivacionais no segmento em questão, ou seja, pequenas empresas, devem ser periódicas e inovadoras. A periodicidade dos treinamentos deve ser exercida com palestras comportamentais, instruções técnicas específicas do produto/serviço a ser comercializado, simulação de vendas, apresentação e discussão de casos reais, apresentação de informações dos concorrentes, etc.

O diretor possui um papel Importante nesse processo de relacionamento, pois ele deve mostrar sua figura onipotente e também onipresente nos momentos fundamentais do evento. As atividades apresentadas devem ser coordenadas pelos executivos que possuem contato direto com os profissionais-alvo, para que os mesmos entendam que este é seu superior Imediato e que o outro (diretor) é o onipotente.

As empresas têm o hábito da demissão assim que observam a redução de produtividade por parte do funcionário e ou colaborador. É claro que elas lhe dão uma chance, em alguns casos extremos até duas para reabilitar-se, mas não lhe oferecem o essencial o óbvio ululante, que irá realmente modificar a postura do profissional e sua produtividade, que é o “treinamento técnico e motivacional”.

Fala-se muito da terceira revolução industrial que está em gestação há 25 anos e que rompe os laços entre o crescimento da produção e o do emprego.

O impacto da informática, cujos resultados diziam que, na Alemanha de 1990, entre 25 e 30% do trabalho em escritórios seriam automatizados; das duas milhões de datilógrafas alemãs que a cada ano datilografavam mais de 4 bilhões de páginas, 40% seriam substituídas pelas máquinas eletrônicas, com uma economia de 32%.

Não estamos avaliando atividades puramente mecanizadas e que correm o risco de serem substituídas por um site na Internet. Estamos falando das pequenas empresas que trabalham relacionamento e que são responsáveis por 40% do ICMS recolhido no Brasil.

Na Inglaterra, estudos encomendados previam 4 a 5 milhões de desempregados em conseqüência da microeletrônica. Mas o fato é que não atingiu em todo as atividades ligadas diretamente a relacionamentos.

O segmento “pequenas empresas”, cujo tamanho de faturamento e formato o governo brasileiro tem incentivado, pode não estar preparado para o repasse de informações a seus colaboradores. Isso irá gerar insatisfação por parte de ambos (empregador e empregado), baixo faturamento, poucas perspectivas de crescimento e imediato interesse em substituição de profissional. Devemos estar atentos aos acontecimentos nas empresas “dinossáuricas” e geradoras de emprego.

A Albarus ATH, que fabrica juntas homocinéticas para construtoras de automóveis no mundo inteiro, tem sua própria unidade de treinamento, com cursos ministrados pelos próprios profissionais e também instrutores de escolas de fora, formando um curso próprio de especialização e pós-graduação de seu segmento.

A Walt Disney Corporation treina os novos funcionários, utilizando-se da experiência dos antigos, e monta um esquema de comportamento a ser seguido, que proporciona ao cliente enorme satisfação e interesse de retorno aos parques temáticos.

Os diretores de pequenas empresas devem tomar ciência do que as grandes empresas estão aplicando em suas estruturas – treinamento, muitas vezes, não é caro. Os primeiros dão trabalho, mas na seqüência e no volume se tornam viáveis economicamente, motivam o funcionário, despertam o seu interesse em permanecer na empresa. Além disso, demonstra que a empresa tem sua estrutura também voltada ao funcionário, despertando o interesse de bons profissionais em atuar com ela, aumentando a produtividade de seus colaboradores internos, e aproximando-a do rumo percorrido pelas companhias visionárias, feitas para durar.

Os diretores de pequenas empresas devem tomar ciência do que as grandes empresas estão aplicando em suas estruturas – treinamento, muitas vezes, não é caro

Bibliografia Recomendada: Desenvolvimento sem trabalho – Domenico de Masi; Feitas para Durar – James C. Collins & Jerry I. Porras; O Círculo da Inovação – Tom Peters