A arte e a técnica de construir a venda Engenhar. v.t. (b. lat. ingeniare. Realizar (coisa que dependa de engenho ou gênio): Edison engenhou o fonógrafo. (Dicionário Prático Ilustrado – Lello e Irmão Editores).

Durante muito tempo, o gestor de área comercial teve seu trabalho facilitado. Como a demanda superava a oferta, o trabalho de seus vendedores também era fácil. Cabia ao gestor apenas definir metas e territórios de vendas e, depois, cobrar os resultados de sua equipe. Contudo, isso mudou. Vender, hoje, é algo que depende de engenho ou gênio: é preciso construir a venda, utilizar-se da engenharia comercial.

Por que é necessária a engenharia comercial? Diversos são os fatores que influenciam nessa mudança de postura por parte do gestor comercial.

Em primeiro lugar, o contínuo desenvolvimento tecnológico aumenta, a cada dia, a capacidade produtiva das empresas. Some-se a isso a globalização e a diminuição do protecionismo alfandegário e concluiremos que a oferta cresce a uma velocidade tal que não é acompanhada pela demanda. Aliás, a oferta, na maior parte dos setores produtivos, já superou a demanda. O consumidor tem inúmeras opções de compra. Pode escolher a oferta que melhor se adapta às suas necessidades e desejos. É preciso vender aquilo que ele deseja – ou ele compra de outro fornecedor – muito embora, em muitas ocasiões, o próprio consumidor não tenha certeza do que quer.

Além de ter um leque enorme de opções à sua frente, o cliente está mais consciente, mais bem informado, mais exigente, não aceita mais qualquer produto que lhe seja “empurrado goela abaixo”. Conhece melhor seu direito de consumidor e reclama quando se sente lesado. Recebe e tem acesso a um numero muito maior de informações sobre as empresas e seus produtos do que tinha antes. Nesse sentido, o avanço da Internet tem papel primordial, na medida em que torna possível comparar ofertas existentes, informações sobre as empresas suas políticas, até mesmo informações contábeis, como o balanço patrimonial e o demonstrativo do resultado do exercício. Assim, a Internet facilita – em muitos casos possibilita – o processo de pesquisa de mercado. Existem diversos sites específicos de pesquisa de preços de produtos, por exemplo. Tudo isso tornou o processo de compra mais sofisticado; o consumidor pode até não saber exatamente o que quer comprar, mas sabe claramente o que não quer.

Outro fator relevante é que a Internet é também um canal de comercialização. Embora haja limitações para vender determinados produtos, como perfumes, por exemplo, e ainda existam muitas pessoas que receiem fazer suas compras por ela, o comércio eletrônico vem crescendo no Brasil e no mundo. A comodidade e conveniência são suas grandes armas. Mas uma empresa, ao investir em comércio eletrônico, também leva em consideração o fato de que a venda remota é muito mais barata do que a venda presencial.

O fato de as empresas perceberem que, neste mundo de oferta superior à demanda, elas precisem não só conquistar o cliente, mas também mantê-lo, é o quarto fator que influencia essa mudança. As empresas sabem que é mais caro conquistar um cliente do que mantê-lo (em média, custa cinco vezes mais). Uma venda inadequada, “empurrada”, faz com que a empresa perca todas as oportunidades futuras de tornar a fazer negócios com aquele cliente. E, o que é pior, gera uma propaganda boca-a-boca negativa, pois, em todas as oportunidades que tiver, o cliente aproveitará para expor seu descontentamento. É sabido também que um cliente descontente expõe sua insatisfação para mais pessoas do que um cliente contente expõe sua satisfação.

Todos esses fatores implicam na revisão da postura e do trabalho do vendedor, principalmente nas tarefas e atribuições do gerente comercial, como veremos a seguir.

Como aplicar a engenharia comercial? O gestor comercial que desejar aplicar a engenharia comercial deve atentar para duas questões: os vendedores não precisam de “chefe”, precisam de líder; e sua grande tarefa não é vender para fora, é “vender” para dentro.
Atualmente, o trabalho dos vendedores é árduo, muitas vezes inglório. Eles não precisam de executivos que simplesmente gerenciem sistemas e controles. Eles precisam de executivos que liderem pessoas e potencializem o talento humano.

Os gestores comerciais precisam, entre outras coisas:

? criar um ambiente de trabalho que valorize e desenvolva as pessoas;

? encorajar a inovação e a experimentação;

? focalizar as ações no longo prazo.

Mas, principalmente, devem incentivar a honestidade profissional. Ou seja, mesmo que tenha sido um determinado vendedor que tenha feito o primeiro contato com o cliente, caso ele não seja o mais indicado para continuar o processo, por carência de conhecimentos técnicos ou habilidades interpessoais, ele deve ser substituído por outro mais adequado. Para tanto, o gestor comercial deve usar toda a sua genialidade para não melindrar nem desmotivar esse vendedor, para manter a motivação e o espírito de equipe e para fazer as escolhas corretas sem privilegiar ninguém.

Como vimos, cliente tem mais informações sobre os produtos e serviços e o processo de compra tornou-se mais sofisticado. O vendedor deve, então, possuir os conhecimentos técnicos necessários, conhecer o setor de atividade do cliente (no caso de vendas industriais), ter boa capacidade de relacionamento interpessoal e de adaptação de seu estilo de negociação ao estilo do cliente. Assim, determinado vendedor (ou equipe de vendas, se necessário) deve ser escolhido para uma determinada situação.

Isso implica em que o gerente comercial deve desenvolver também novos sistemas gerenciais, por exemplo, com relação à remuneração. Qual prêmio deve receber o vendedor que fez o primeiro contato? E o que continuou o processo de venda? Dessa forma, a questão relativa a territórios de venda perde relevância. Os vendedores não podem, a priori, ter territórios nitidamente definidos e estanques.

Este é o primeiro grande desafio do gestor na construção da venda: iniciar sua construção a partir da definição de seus parâmetros, ou seja, quem de sua equipe participará do processo, fazendo o quê, ganhando o quê. Em seguida, o gestor comercial deve ter em mente que seu principal desafio é “vender” para dentro.

Durante a venda, o vendedor faz uma série de promessas ao cliente com relação à qualidade do produto, a prazos de pagamento e entrega, a garantia e assistência técnica e a comunicações posteriores, por exemplo. A maior parte (talvez até a totalidade) dessas promessas não será cumprida pela área de vendas, mas por outros departamentos da empresa. Cabe ao gestor comercial, então, “vender” as promessas de seus vendedores para essas outras áreas, conscientizando-as de que somente com a participação de todos é que a satisfação do cliente estará garantida. O que torna esse processo mais penoso é o fato de que essas áreas não entraram em contato, não negociaram com o cliente; devem comprar uma promessa que não fizeram.

Esse é seu segundo grande desafio: engenhar a venda, desenvolvendo conexões internas e fortalecendo os elos existentes, tendo em vista a satisfação do cliente. Afinal, se está claro que o cliente insatisfeito pára de comprar, não é nítido que o cliente satisfeito volte a fazê-lo. Mas se a primeira venda foi bem construída, as chances de continuidade aumentam muito.

João Baptista Vilhena Consultor do instituto MVC M. Vianna Costacurta Estratégia e Humanismo. Telefones 11 3171-1645 / 285-2438.
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