Quando todos ganham mais!

Fato 1. Naquele dia, a diretoria entrou em polvorosa. Ao assinar a folha de pagamento, o presidente verificou que o Júlio Rota, vendedor, ganhou mais do que ele. Uma verdadeira fortuna de comissão! Mas o que tem um vendedor para ganhar mais que um presidente? Absurdo! Quem deixou que isso acontecesse?

Fato 2. A empresa Beta tem uma linha de produtos líder de mercado. Vende tudo o que produz. Lançou recentemente uma linha nova de produtos mais rentáveis. Se vender uma caixa ao mês para 10% dos clientes, daria um lucro danado. Porém, os vendedores continuam tentando cumprir somente a cota do produto líder. A comissão é a mesma para todos os produtos, mas eles estão longe de vender o mix solicitado.

Fato 3. Estava indo tudo muito bem. As vendas estavam dentro das cotas recebidas. A equipe era muito unida. A comissão era um percentual do faturamento e o valor obtido era dividido em partes iguais pelos membros da equipe. De repente, as coisas pioraram, o mercado ficou ruim e a comissão de vendas ficou muito pequena. Começou a haver atritos entre os que vendiam mais e os que vendiam menos.

É claro que poderíamos listar inúmeros problemas de relacionamento entre a empresa e os seus vendedores ou representantes. Mas os citados acima são os mais encontrados. E todos têm uma só origem:

• Plano de remuneração simplista.

• Comissionamento feito para se calcular sem muito trabalho.

• Falta de atribuição de responsabilidades claras para os representantes e para a empresa.

O que fazer para evitar isto?

Os Oito Princípios Básicos de uma Boa Remuneração de Vendas

1 O sistema de remuneração deve ser elaborado de forma que se o profissional de vendas se concentrar em defender o seu interesse pessoal (onde ele ganha mais), também estará fazendo a empresa ganhar mais. Será sempre tempo perdido e desgaste inútil tentar fazer apelos do tipo: "vocês precisam ver também o lado da empresa", "temos que dar o desconto permitido só para as vendas que realmente necessitarem" ou "não podemos vender só o 'filé', temos que vender o mix todo". Remunere diferente para cada caso. Deu menos desconto: pague muito mais comissão. Deu menos prazo que o normal: pague mais. Só quer vender o 'filé': reduza a comissão dele e transfira o valor para os produtos que completam o mix. Onde a empresa tem margem maior, pague mais.

2 A remuneração deve estar vinculada ao grau de influência do profissional de vendas na decisão de compra. O nível de dificuldade em localizar ou contatar o cliente potencial, o alto valor do produto, são algumas situações que nos indicam, que o valor da remuneração variável deverá ser elevado. A direção da empresa deve estar mais que preparada para ter vendedores ganhando mais que os salários dos níveis gerenciais ou de diretoria. Para que este princípio tenha validade, é fundamental que não haja carteira cativa e histórica de clientes. Ex: o vendedor que tem todos os grandes clientes da empresa porque é o mais antigo ou o mais protegido pelo superior. Quando a empresa tem vendedores empregados e uma estrutura de cargos e salários, é razoável que estabeleça teto para comissão em negócios especiais ou onde a negociação envolveu níveis de descontos muito acima do normal.

3 A remuneração nasce a partir da planilha de custos da empresa, onde se estabelece um limite para o custo de vendas. A remuneração parte sempre da premissa: quanto deve ganhar um profissional de vendas com as qualificações necessárias para ser bem sucedido no nosso negócio? Qual o valor estimado de venda para este profissional? Haverá algum salário ou ajuda de custo fixa? A partir daí se calcula o percentual de comissão. Então, o quanto se paga em percentuais tem a ver com o que é viável frente ao mercado (Ex: produtos de margem de lucratividade alta e pouco volume de vendas terminam por exigir percentuais elevados).

4 O cálculo da comissão deve ser simples o bastante para que o profissional saiba o que está ganhando em cada venda que faz. Pelo menos uma parte da remuneração necessita estar vinculada ao percentual do valor da venda, pois este é um dos fatores que mais sustenta a garra e a persistência do profissional de vendas.

5 Cada produto ou serviço deve ser tratado isoladamente para poder incentivar diferentemente cada um deles. Uma mesma empresa pode ter comissões diferentes se exigir esforços diferenciados. Há ainda as atividades de abertura de novos clientes ou acompanhamento de pós-venda que merecem bonificação para serem efetuados de maneira eficaz para a empresa.

6 Tenha flexibilidade para comportar incentivos adicionais para situações extraordinárias. Quando se lança um produto ou serviço, não se tem noção exata do nível de dificuldade para vender. Se a empresa errar para baixo no percentual de comissão, aumentar é simples. Se errar para cima, reduzir já é muito complicado devido ao impacto negativo no motivacional do grupo e ao aspecto trabalhista de impossibilidade legal de redução de salário. Prefira uma comissão básica menor, estabelecida em contrato, e outro percentual promocional por período limitado. Nos casos de produtos que têm ciclos longos de vendas, que geralmente envolvem grandes valores, necessita-se de salários fixos ou ajuda de custo mais altas e comissões menores, porém que incentivem.

7 Destaque a competência individual para obter resultados e, se necessário, contemple o resultado da equipe. Em vendas, as melhores práticas sempre foram de valorizar primeiro o indivíduo e em segundo a equipe. Quando se comissiona por rateio para a equipe, acaba-se por não dar oportunidade aos talentos mostrarem seus melhores dotes. Lembre-se: sempre será possível incentivar a equipe com bonificação para superação de metas do grupo.

8 Cumpra o que prometeu. Estude bem o que é possível pagar. Estabeleça, de preferência por escrito, um valor e cumpra-o até o fim do prazo. Só assim sua empresa terá credibilidade frente à equipe de vendas. Os bons vendedores jamais ficam com quem não passa credibilidade.

Existe um número crescente de empresas que se propõe a pagar somente comissões para seus profissionais de vendas. Um grande erro, que parte da falsa premissa de que se vendedor não vender, não recebe nada, deduzindo-se que ele, automaticamente. estará obrigado trabalhar direito. A empresa deixa de gerenciar territórios de vendas e termina por ter uma cobertura de mercado muito ruim. Os representantes menos talentosos ou menos esforçados resolvem o problema tendo um grande número de produtos para representar. Em cada visita esperam que o cliente tome a iniciativa de comprar pelo menos um item das linhas representadas sem dar grande valor a metas, sejam quais forem.

A falsa impressão de que a empresa não perde nada é facilmente derrubada quando se analisa empresas de porte inédito que poderiam trabalhar com custos de vendas menores e alta produtividade em territórios pequenos. Termina por ter que cobrir custosamente todo o território nacional para vender sua produção, tendo um número de representantes muito maior que o necessário.

Por fim, vale a pena dizer que boa parte do desgaste exigido para administrar uma força de vendas vem de remunerações mal estruturadas. Não falo de pagar mais, trata-se de remunerar de maneira inteligente todos ganharem mais com isto.

Muitas empresas erram ao remunerar vendedores apenas comissionando-os.

João Alberto Costenaro é diretor da Supra – Tecnologia em Vendas, consultor especializado em treinamento de Vendas e Atendimento. Dê sua opinião e novas idéias. Comunique-se com a Supra – Tecnologia em Vendas pelo e-mail: supra@netpar.com.br ou ligue para 0800-703-8400.