Por que será que os vendedores, seus gerentes e os relatórios de vendas vivem em constante conflito? Por que será que os vendedores, seus gerentes e os relatórios de vendas vivem em constante conflito? A verdade é que a eficácia dos relatórios de vendas depende basicamente de duas coisas:

1) Do que o gerente pede no relatório.

2) De como o gerente (e a própria equipe) usam essas informações depois.

A maioria dos vendedores não gosta dos relatórios porque acha um desperdício de tempo e não consegue fazer o “link” entre o tempo investido nisso e retornos em vendas. Como geralmente são imediatistas, acabam relegando o assunto a segundo plano. Mas existe um erro grave também das lideranças, que é o de exigir relatórios totalmente desnecessários e, pior, depois não fazer nada com as informações. Ou usar como ferramenta de controle e coação da equipe, o que a obriga a dar o famoso “jeitinho” e mentir (ou acomodar) números.

Por isso fico preocupado quando alguém me pede modelos de relatórios que funcionam. Isso não existe. Embora seja muito fácil criar um modelo genérico, o correto é o gerente ter uma conversa franca com sua equipe, decidir quatro ou cinco variáveis que são realmente importantes para a realidade atual da empresa e fazer revisões trimestrais do modelo criado.

Você notará que os melhores vendedores dão mais ênfase a algumas atividades (e pode se aprofundar nisso), pode descobrir que os piores não fazem outras (e aprofundar-se nisso também), poderá notar que algumas atividades são essenciais e começar a controlar essas atividades (não apenas resultados), descartar-se de outras que acabam provando-se superficiais, pode criar novas atividades periódicas (por exemplo, no lançamento de novos produtos ou serviços), etc. Ou seja, o padrão muda conforme se recebe feedback. A coisa tem de ser muito prática: a gerência precisa ter as informações disponíveis e a equipe precisa entender por que isso é necessário (e como aumenta vendas e lucros ou melhora o atendimento a clientes).

Algumas empresas têm começado a fazer scorecards (baseado no Balanced Scorecard, do livro do Kaplan com o mesmo nome), onde são colocados alguns objetivos financeiros, mas também de atividades (por exemplo, apresentação de x orçamentos, prospecção de novos clientes, índices de inadimplência, etc.) e a cada mês é dado um score (nota) aos itens, sendo um dos itens a apresentação correta dos relatórios. No final, os melhores scores são premiados, recebem homenagens ou até mudam de patamar de comissionamento. É um exercício contínuo de aprimoramento ? dá trabalho, mas merece ser feito, porque no próprio processo de criar essas ferramentas você aprende muito ? até mesmo em relação ao caráter e personalidade das pessoas na sua equipe de vendas.

Relatórios são ferramentas maravilhosas de organização pessoal, planejamento e melhoria contínua. Somente analisando o que foi feito é que temos condições de aprimorar os processos e atividades da venda. Quando feitos adequadamente, certamente diferenciam os campeões do resto. Mas quando feitos de forma inadequada (e isso é geralmente culpa da gerência), são mais um instrumento de manipulação e tortura do que outra coisa.

Que tal então dar uma revisada nos seus controles e ver se estão adequados? Nas próximas edições escreverei um artigo bem prático sobre o assunto. Se quiser participar, e receber de brinde um de meus livros autografado, mande-me pelo correio os modelos de relatório que você usa na sua empresa, junto com seus comentários sobre como isso é usado na empresa. Os melhores serão publicados e ganharão um de meus livros, o.k.?

Abraço e boas venda$,