Descubra por que feedback é uma necessidade, e não um luxo Descubra por que feedback é uma necessidade, e não um luxo

Em 2002, o norte-americano Malcolm Gladwell escreveu um artigo muito interessante na revista New Yorker. Com o título ?The Talent Myth?, o autor propôs que pessoas talentosas, encorajadas a ?fazer as coisas acontecerem? foram responsáveis por uma série de ações antiéticas que culminaram no escândalo e falência da gigante da energia Enron. Diversos consultores concordam, e dizem, fora dos microfones, que pessoas altamente competitivas, individualistas e voltadas ao resultado final não conseguem trabalhar umas com as outras. Ao contrário, a tendência é uma disputar com a outra até que só uma sobreviva.

Entretanto, há muitas empresas cuja alta diretoria trabalha bem uns com os outros, mesmo sendo cada um deles altamente competitivos.

Pontos em comum ? Um comportamento-chave que faz com que essas equipes trabalhem juntas é a habilidade de dar e receber feedback. Eles falam sobre assuntos complicados e discutem problemas e oportunidades, suas responsabilidades e a melhor maneira trabalharem juntos. Não há receio ou problema em dizer coisas como:

? Você não está entendendo essa minha idéia.

? Vocês vão acabar nos levando em uma direção que eu acho que é totalmente contrária a nossa visão.

E similares. Eles fazem isso porque entendem que são mutuamente responsáveis pelo que for decidido. Assim, se eu sou responsável por seu sucesso e vice-versa, é de meu interesse ser honesto com você sobre suas opiniões e sugestões que podem ajudar ou não a nossa causa.

Infelizmente, esse bom feedback, que corrige e ajuda a desenvolver idéias, é notoriamente ausente da vida da maioria dos executivos. Seus chefes não sabem como fornecer feedback ou desenvolver talentos, não acreditam que isso faz parte de suas atribuições, têm medo que isso os levará ao microgerenciamento, a se preocupar com cada detalhe e outras desculpas.

Como resultado, as equipes freqüentemente resignam-se a cumprir seu papel e responsabilidades da maneira como elas acham que é correto, e ouvem reclamações somente quando o trabalho não ?bateu cota?. Ninguém recebe feedback durante o processo, nem sabem como seu trabalho se encaixa nos objetivos maiores da empresa. Sob essas circunstâncias, um executivo de talento até pode ter sucesso aqui e ali, mas as sinergias potenciais que poderiam ser aproveitadas em um grupo de pessoas talentosas trabalhando juntas se perde.

Aproveitando a todos ? no Programa de Influência e Liderança oferecido pela Escola de Educação Executiva de Babson, nós falamos sobre o conceito da ?liderança de responsabilidade compartilhada?. Esse tipo de liderança significa uma equipe de pessoas compromissadas com uma mesma visão tangível, com membros abertos a influência mútua (ou seja, todos os membros da equipe, incluindo o chefe, podem propor e debater idéias, e falar sobre as idéias de outros), e todos dividem a responsabilidade em fazer aquela visão, aquele projeto tornar-se realidade. Em vez de se ter um líder ou chefão responsável por fazer as coisas e mudanças acontecerem, é a equipe inteira.

Não é de se espantar que muitos de meus alunos não recebem muito bem a idéia da liderança compartilhada. Eles temem abdicar das responsabilidades de suas funções. A realidade, entretanto, é bem diferente. Um líder de responsabilidade compartilhada gerencia de forma firme os processos de sua equipe, assegurando-se que as pessoas certas estão envolvidas e que a equipe trabalha unida de uma maneira que todos desenvolvam uma visão sólida, tangível, à qual todos se comprometem. O líder de responsabilidade compartilhada também tem de trabalhar duro para estabelecer as normas que encorajam a influência mútua: modelos de interação que encorajem a troca de idéias franca, e feedback de membro para membro da equipe.

Parece ótimo, mas aí nós deparamos com o problema do feedback de novo. Como o líder pode encorajar a troca de opiniões que ajuda a todos a se desenvolverem e corrigirem seus rumos? Em uma pesquisa que fiz junto com Joseph Weintraub sobre líderes que realizam o coaching, o pleno desenvolvimento de profissionais, descobri que tais líderes freqüentemente constróem equipes de responsabilidade compartilhada ? uma de suas armas é o feedback ? e descrevem diversas práticas que qualquer gerente pode usar para construir uma equipe aberta ao feedback, à troca de idéias:

· Durante a seleção de novos funcionários, eles procuram pessoas que, além de desempenhar bem, tenham facilidade em aprender maneiras de desempenhar ainda melhor, ou de maneira diferente. Em outras palavras, buscam pessoas que queiram aprender.

· Eles explicam sua filosofia de gerência como parte integrante do processo de recrutamento, seleção e boas-vindas; são absolutamente claros sobre as normas que querem promover e como esperam que membros da equipe usem e dêem seu apoio àquelas normas. Assim, novos membros da equipe devem rapidamente se encaixar no processo de ajudar uns aos outros. Devem estar abertos a dar e receber feedback.

· Eles pedem por feedback. E pedem de uma maneira que todos ouçam. Eles querem que outras pessoas os ajudem em seu próprio desenvolvimento de líder. Eles deixam claro que não têm todas as respostas e que boas idéias e observações podem vir de todas as partes. Não, não é tão fácil como parece. Escutamos de diversos gerentes que, na hora de ouvir o feedback, é preciso sorrir, ?engolir uns sapos? e manter a postura correta. Esse modelo de receptividade a feedback com honestidade, não importando se ele é positivo, negativo ou trágico, é de fundamental importância. Se você disser que estimula o feedback e atacar quem ousa falar algo, vai ser visto como um cínico que não é digno de confiança pelos membros da equipe.

· Tais líderes esperam que todos na equipe também sejam líderes. Diversos gerentes dizem que sentem que é sua responsabilidade, assim que um membro ou a equipe inteira tenha decidido cumprir uma meta, de fazer com que todos se sintam quase na obrigação de atingir aquele objetivo. Isso ajuda os membros a pensar e agir como adultos que são responsáveis por seu próprio sucesso e como componentes atuantes no sucesso dos outros. Quando adultos se sentem responsáveis pelo resultado de seus esforços, eles conseguem encarar muito melhor tudo o que vem junto com o sucesso e com o fracasso. Assim como um pai preocupado com o filho, eles sabem que vão encontrar problemas pela frente como parte de seu trabalho.

Pessoas de talento, trabalhando de forma autônoma, podem destruir uma organização se todo esse talento não estiver focado e direcionado para os objetivos maiores da companhia. Acredito que uma das responsabilidades-chave dos chefes e gerentes é se assegurar que isso não aconteça. É importante lembrar que em certas empresas e culturas (em particular a norte-americana), o talento individual é enormemente recompensado, e são essas pessoas que são promovidas. Individualistas terão grandes dificuldades em juntar e gerenciar um grupo de pessoas de talento. É preciso que essa pessoa primeiro confronte a realidade de que, mesmo que ele e sua equipe sejam muito inteligentes e capazes, eles precisarão de ajuda para aprenderem a trabalhar junto em direção a um objetivo único compartilhado por todos.