Visitas a clientes custam caro. Além de custos óbvios, como combustível (ou a tarifa do meio de transporte escolhido para fazer esses deslocamentos), tem, também, o valor do tempo do profissional, que, sem dúvidas, é ainda mais alto. É como diz o velho ditado popular: tempo é dinheiro. E esse dinheiro você e sua empresa não só podem como devem economizar, se quiserem ter resultados cada vez melhores em vendas.
Nessa missão, uma grande aliada é a tecnologia. Atualmente, é possível tirar pedido por WhatsApp, responder às dúvidas de clientes por e-mail no meio da madrugada, utilizar o Facebook como ferramenta de prospecção e assim por diante. Mas dá para ir além. Oficializar essas e outras ferramentas (como telefone e videoconferência) como meios de comunicação com potenciais clientes – ao invés de encontrá-los pessoalmente –, criando uma operação de vendas enxuta e de custo reduzido, mostra-se uma atitude inteligente em tempos em que o vendedor relacional já não é mais o que conquista os melhores resultados em vendas*. A essa operação dá-se o nome de inside sales (ou vendas internas), uma tendência que vem ganhando cada vez mais força no Brasil.

De olho nesse crescimento, há cerca de um ano, a Meetime, empresa que oferece soluções para equipes de vendas, vem estudando esse mercado. O resultado desse estudo é a pesquisa Inside Sales Benchmark Brasil 2016, a primeira sobre o tema realizada no país. De acordo com Diego Cordovez, diretor de marketing da Meetime, a intenção da pesquisa é ajudar empresários, gerentes e vendedores, fornecendo dados para que qualquer empresa que esteja iniciando (ou que tenha a intenção de melhorar suas operações já existentes) consiga se comparar com o mercado e entender quão rápido seu negócio está crescendo.

Em entrevista exclusiva à VendaMais, Cordovez analisa algumas das principais descobertas feitas pelo estudo e deixa dicas preciosas para você que quer usar essa tendência a seu favor. Acompanhe!

*Entenda o conceito de “venda desafiadora” e descubra qual é o perfil do vendedor de sucesso hoje e no futuro lendo a reportagem de capa desta edição (que começa na página 40).

Sobre a pesquisa Inside Sales Benchmark Brasil 2016

Para concluir o estudo, a Meetime entrevistou profissionais de 68 empresas dos mais diversos perfis e com operações de referência em inside sales no Brasil. Todos os dados se referem ao primeiro semestre de 2016. Acesse bit.ly/insidesalesbrasil para conferir a pesquisa na íntegra.

VendaMais – Analisando a pesquisa, observamos que 66% das empresas respondentes fecham apenas até 20% dos seus negócios do pipeline. Esse é um dado preocupante, não é mesmo? Como vocês avaliam esse índice? E o que é possível fazer para melhorá-lo?

Diego Cordovez – Esse dado é mais bem analisado em conjunto com o gráfico ao lado, que mostra que a taxa média de fechamento entre as empresas é de 17%, uma métrica que não está muito abaixo do próprio benchmarking dos Estados Unidos, onde o índice de fechamento costuma ficar entre 20 e 25%.

Mas se analisarmos somente esses 66%, o que podemos constatar é que há mais de um terço (35%, mais precisamente) com taxa de fechamento de negócios abaixo de 10%, e esse, sim, é um número expressivamente baixo.

Com base nisso, existem três passos principais para começar a aumentar a taxa de fechamento dos negócios:

1) Conhecer o perfil ideal de cliente: A principal vantagem de se conhecer o perfil ideal de cliente é descobrir o caminho de menor atrito para as vendas. Além disso, clientes com bom perfil de compra usam seu produto ou serviço e retiram valor dele com muito mais facilidade. Portanto, a venda se torna mais simples e benéfica para ambas as partes.

2) Ter um processo de vendas padronizado: O próximo passo é ter um processo de vendas mapeado em etapas. Isso padroniza a ação dos vendedores e dá mais velocidade ao time comercial. Recomendamos um processo inicial simples, com no mínimo três e no máximo seis ou sete etapas, por exemplo: prospecção, conexão, solução ideal, apresentação de proposta e fechamento. Se todos os vendedores cumprirem os requisitos de passagem de cada fase, o trabalho fica uniformizado e é mais fácil melhorar as taxas de fechamento dos negócios. Isso é feito analisando-se as métricas de cada etapa, o que nos leva ao próximo passo.

3) Medir as taxas de passagens em cada etapa: Tão importante quanto manter as etapas documentadas é medir qual o percentual dos negócios que passa para a fase seguinte num determinado período. Isso mostrará ao gerente as fases da venda em que os vendedores têm mais dificuldade (“represamento” dos negócios), possibilitando que se atue para melhorar cada etapa em si.

No que diz respeito às metas de vendas, a pesquisa identificou que o percentual médio de vendedores que atingem a meta é de 50%. Já nos Estados Unidos, um estudo semelhante (o Inside Sales Metrics, da empresa The Bridge Group) revelou que esse mesmo indicador ficou na casa dos 66%. O que faz com que o profissional de vendas norte-americano seja mais produtivo do que o brasileiro? E o que o vendedor brasileiro precisa fazer para melhorar seu desempenho nesse sentido?

Consideramos natural essa produtividade maior dos vendedores norte-americanos por um fator básico: a maturidade do mercado e das práticas de lá é muito maior. O Brasil é considerado um mercado nascente em inside sales, porém, nos Estados Unidos, esse assunto é discutido há anos. Há muito mais profissionais de inside sales lá e existem universidades, como a Harvard Business School, que incluem disciplinas focadas em vendas na grade curricular. Esse ecossistema confere maturidade aos profissionais no geral. Acreditamos que a principal diferença para a melhoria do profissional brasileiro vem a partir de três frentes igualmente importantes:

*Cultura processual: A compreensão de que inside sales é um jogo de números e de característica processual. Isso quer dizer que é preciso ter um fluxo constante de negócios entrando e saindo do pipeline de vendas para que o processo continue fluindo. Outro ponto importante é a conscientização de que é preciso manter um controle das atividades que levam à venda, por exemplo: ligações diárias, reuniões (ou demonstrações) agendadas etc.

*Tecnologia: Notamos, na pesquisa, que 10% das empresas analisadas não usam CRM (softwares que organizam o relacionamento com os futuros clientes, empoderam os vendedores e permitem melhor monitoramento de métricas importantes, como a taxa de fechamento de negócios ou mesmo o número de negócios no pipeline de cada vendedor). É vital, numa operação de vendas, que o vendedor consiga ter acesso a esse tipo de ferramenta.

*Capacidade de melhoria contínua: Essa é uma das principais características desejadas pelos gestores e que um vendedor deve treinar continuamente. Trata-se da capacidade de receber feedback de melhoria e implementar as sugestões de mudança rapidamente. Vemos, dentro da Meetime e de nossos clientes, que os vendedores mais atentos a essa característica se adaptam com mais facilidade ao tipo de venda feita pela empresa e melhoram a performance mais rapidamente.

Qual é o papel do líder na melhora desse e de outros indicadores?

O principal papel do líder é garantir que as três frentes citadas anteriormente ocorram: que os vendedores tenham a cultura processual de manter o fluxo dos negócios constante, que o time de vendas tenha acesso à tecnologia adequada e, principalmente, fazer coaching regularmente e verificar se os vendedores implementam as melhorias sugeridas.

Há uma relação muito próxima do coaching com o atingimento de metas: percebemos que entre as empresas que atingiram suas metas de vendas em até três meses do primeiro semestre de 2016, 67% fazem coaching com os vendedores. Quando analisamos as empresas que atingiram as metas de vendas em um período de quatro a seis meses (também no primeiro semestre do ano passado), 80% fazem coaching. Isso representa um aumento de 13 pontos percentuais – muito significativo quando analisamos essa métrica.

O mesmo problema se repete quando a avaliação é sobre o desempenho das empresas em si. Segundo a pesquisa da Meetime, apenas 29% das empresas participantes atingiram suas metas mensais em mais de três meses durante o primeiro semestre de 2016; e 71% das empresas atingiram as metas mensais em 50% ou menos do período analisado. Como você interpreta esse resultado? O problema está na definição das metas ou na execução delas? O que é preciso fazer para melhorar esse indicador?

Nossa leitura desse dado é que sim, há muito espaço para melhoria, já que 71% das empresas atingem suas metas menos de 50% dos meses de um semestre (ou seja, dos seis meses analisados, em apenas três elas atingiram suas metas). Não é possível afirmar com certeza absoluta se o problema está na definição das metas ou na execução das vendas. A hipótese mais aceitável é de que há espaço para melhoria em ambos os aspectos.

Conversando com as empresas, notamos que muitas sentem que precisam melhorar a execução de vendas através de um processo mais previsível e uniforme entre os vendedores, além de quererem traçar metas mais factíveis.

A chave para melhorar a performance e atingir a meta mais vezes, como mencionamos anteriormente, é conhecer o perfil do cliente ideal, ter um processo de vendas mapeado em suas etapas e medir as métricas de passagens de cada fase da venda. Isso resultará numa melhor previsibilidade das metas e, por consequência, numa maior probabilidade de atingimento delas.

O que a meta ideal leva em consideração?

A meta ideal deve considerar o histórico e a realidade da empresa. Nos primeiros anos, o crescimento é, naturalmente, mais agressivo do que quando a empresa está mais consolidada no mercado, e isso deve ser levado em conta. Outro fator é o investimento programado para aquele período. Quanto mais agressiva a empresa quer ser ao investir nas áreas que “puxam” o negócio, mais audaciosas devem ser as metas.

A pesquisa apontou também que quase um quinto das empresas (19%) não sabe quanto tempo o vendedor leva para estar totalmente adaptado. Tomando como ponto de partida as empresas que não fazem parte desse grupo, quais são os critérios que ajudam a entender quando o período de adaptação foi concluído?

À medida que um negócio amadurece, é comum a empresa encontrar um patamar médio de vendas por vendedor, e esse patamar se mantém relativamente constante. Isso depende do valor médio de cada venda, da maturidade do processo de vendas e de uma série de outros fatores.
Num determinado momento, é possível perceber que um vendedor consegue, digamos, fazer uma média de 12 vendas por mês. Para considerar que o período de adaptação terminou, não basta atingir esse patamar, é preciso fazê-lo com certa regularidade (por três meses seguidos, por exemplo). Dessa forma, a empresa isola variações atípicas, consegue determinar que o vendedor atingiu o patamar de adaptação e está pronto para ser cobrado por resultados como todo o time.

E qual deve ser o período limite para a adaptação acontecer por completo?

O limite varia muito de acordo com o tipo e o tamanho da venda que a empresa faz. Repare no gráfico ao lado, que mostra que em empresas com valor médio de venda abaixo de R$ 1 mil, o ciclo de vendas acontece em trinta dias. Portanto, o vendedor geralmente consegue se adaptar mais rapidamente, pois as vendas são mais curtas e, comumente, menos complexas. Em tickets médios acima de R$ 25 mil, o ciclo de vendas passa para 114 dias, em média. Portanto, o vendedor demora mais para vender e se adaptar.

Quando analisamos o tempo de adaptação (ramp-up) por faixas de ticket médio, observamos uma tendência natural: há mais empresas com tickets médios acima de R$ 25 mil do que de R$ 1 mil na faixa de ramp-up de mais de seis meses. Já em tempos de adaptação de até dois meses, essa tendência se inverte: predominam tickets médios de até R$ 1 mil.

Quando esse período chegar ao fim, como o gestor deve proceder? É possível trabalhar para acelerar esse processo ou o melhor mesmo é demitir o profissional?

Esse período é crítico e decisivo para o desempenho do vendedor. É extremamente recomendável que o gestor avalie a performance do profissional, faça coaching com ele e apresente sugestões de melhoria durante todo o período, e não somente ao final dele. Isso aumentará muito as chances de o vendedor se adaptar bem ao processo e conseguir render de forma satisfatória.

Se o profissional não conseguir aplicar as melhorias sugeridas e não atingir resultados satisfatórios no período de adaptação, o gestor tem um forte indício de que ele levaria mais tempo do que o aceitável para chegar lá e desligá-lo pode ser a melhor alternativa para ambas as partes. É importante que a empresa aprenda com essa situação e refine os critérios de contratação.

Existem empresas em que quando o profissional não consegue resultados significativos ao final do período de adaptação, ele é testado na área de sales development (pré-venda). O SDR (sales development representative) trabalha fazendo a qualificação dos leads e os preparando para a compra, agendando reuniões desses possíveis clientes com os executivos de contas (vendedores).

Quais são suas dicas finais para quem quer melhorar sua operação de inside sales?

1) Contrate profissionais consultivos: O perfil do vendedor exigido em inside sales é muito diferente do passado, pois boa parte da compra ocorre antes mesmo da conversa com uma pessoa da empresa, e a função do vendedor é ouvir muito mais do que falar. Se o cliente detém a informação, inclusive de sua empresa e seus concorrentes, o vendedor de inside sales precisa ser consultivo, ouvir o que o cliente relata e personalizar uma solução que agregue valor.

2) Construa processos movidos por métricas (data-driven): Como dissemos anteriormente, é preciso mapear o processo de vendas da empresa, separando etapa a etapa, e medi-lo com métricas em todas as fases. Somente assim será possível aumentar a taxa de fechamento dos negócios e ser mais produtivo.

3) Use seu conteúdo como forma de autoridade: Um fator que facilita a venda é se o cliente enxerga sua empresa como um conselheiro de confiança (trusted advisor). E isso é obtido construindo um conteúdo de qualidade, que agrega valor. É uma relação similar à do médico com o paciente, em que a empresa se posiciona como especialista no assunto.

4) Use tecnologia para ganhar escala: É essencial que seus vendedores tenham tecnologias como um CRM, por exemplo, como suporte no atendimento ao cliente, para que a conversa seja cada vez mais personalizada. Gostamos muito de uma definição que retrata bem essa tendência: é a humanização das vendas alimentada pela tecnologia.