Por que você precisa entender sua Competência de Núcleo
Um conceito mal compreendido e pouco utilizado tanto em Vendas quanto em Gestão é o de Competência de Núcleo (Core Competence). A Competência de Núcleo, termo criado por Prahalad e Hamel, é algo que uma empresa sabe fazer muito bem, criando uma vantagem competitiva que a diferencia da concorrência. Para realmente ser considerada uma Competência de Núcleo, ela precisa passar por três grandes testes:
Precisa criar um benefício para clientes.
Isso parece óbvio a princípio, mas não é. Cansamos de ver empresas que são muito boas em algo que não agrega valor para os clientes. Exemplo típico: outro dia passei em frente a uma “pizzaria espanhola”. Como minha mãe nasceu em Madri, achei que seria um ótimo programa levá-la para jantar nesse novo restaurante (mesmo sem saber o que era uma “pizza espanhola”).
Na noite combinada, chegamos e fomos recebidos por uma atendente vestida a caráter. Os quadros, a decoração, a música tudo remetia à Espanha. Minha mãe, já encantada, pediu um vinho de sua terra natal para comemorar. E ficamos todos animados escolhendo qual pizza espanhola iríamos provar.
Quando a pizza finalmente chegou, foi a maior decepção – era horrível! A massa era grossa, gordurosa, sem sabor, um desastre. Ficamos até constrangidos de responder quando a proprietária do estabelecimento veio nos perguntar sobre o que tínhamos achado do jantar. Curioso, perguntei como ela havia tido a idéia de abrir o restaurante. Ao que ela respondeu: “É que eu sempre adorei fazer essa pizza, então, pensei – por que não ganhar dinheiro com isso? Por isso, abri o restaurante”.
É o que podemos definir como caso típico de foco no umbigo. Tanto que depois perguntamos à dona como iam os negócios. Após um momento de silêncio, ela baixou a voz e disse: “Na verdade, a coisa anda meio devagar… sabe como é… muita concorrência e o pessoal anda meio sem dinheiro…”. O que essa empreendedora não entende é que ela tem uma competência que não agrega valor, ou seja, ela nunca conseguirá ter uma vantagem competitiva sem oferecer um benefício claro para os clientes. O fato de adorar sua própria pizza não tem absolutamente nada a ver com o gosto e opinião do público que ela atende.
Perguntas: qual é o benefício claro que a sua empresa oferece para os clientes? Sua equipe de vendas entende esse benefício? Sabe comprová-lo? Sabe defendê-lo? Sabe fazer a prospecção de clientes, a abordagem, o levantamento de necessidades e as propostas de valor baseados nesse benefício? Sabe defender, durante a negociação, a integridade dos preços com base nos benefícios oferecidos? Sabe como medir os resultados no pós-venda, garantindo não apenas a satisfação do cliente, mas a resolução proativa de problemas e, por conseqüência, o aumento da propaganda boca-a-boca positiva da sua empresa?
Deve ser difícil de imitar.
Vivemos na era que os americanos chamam de “me too” ou “eu também”. Como é difícil achar alguém fazendo algo verdadeiramente criativo e inovador. Parece que todos querem apenas copiar a idéia alheia. Tanto que um dos grandes sucessos editoriais recentes é A Estratégia do Oceano Azul, em que Kim e Maubourgne defendem que existem oceanos vermelhos de sangue (por causa da concorrência) e outros azuis (mercados inexplorados). O Cirque du Soleil é um dos poucos exemplos que os autores conseguiram achar – alguém que reinventa algo milenar como o circo e ganha milhões com isso.
A grande questão é que ninguém parece querer se arriscar e fazer algo diferente. Por exemplo: outro dia fui a uma cidade do interior participar de um evento e descobri três óticas na mesma quadra. Perguntei o porquê daquilo e me responderam que a primeira ótica que abriu ganhava bastante dinheiro, então, veio um concorrente e abriu uma ótica ao lado. Como os dois pareciam continuar ganhando dinheiro, um terceiro se instalou ali também. E, agora, os três não andam muito bem – um deles estava falando em vender sua loja porque não ganhava mais tanto dinheiro assim. O mais interessante é que nenhuma das óticas se especializou ou segmentou seu mercado, pois as três ofereciam exatamente as mesmas coisas. E, obviamente, quando tudo é igual, o único diferencial acaba sendo o preço.
Veja, por exemplo, as farmácias. Diversos estudos já comprovaram que mais de 70% do faturamento de uma farmácia depende diretamente da mulher. Ou seja, as mulheres são clientes VIP de qualquer farmácia (até mesmo porque geralmente compram não apenas por elas, mas pelos filhos, maridos, etc. – pois elas representam a família inteira). Esse é um dado público, não é segredo nesse ramo. Seria então de esperar que existisse em algum lugar do Brasil “A Farmácia da Mulher”, especializada nesse segmento – só com atendentes mulheres, com produtos e propaganda direcionados para o público feminino. Mas adivinhem quantas dessas farmácias existem no Brasil? Zero. Nenhuma! Não é um absurdo? A primeira que se especializasse criaria imediatamente um diferencial que seria difícil de imitar (pelo menos a curto prazo – nenhum diferencial é eterno) e que certamente agrega valor ao cliente.
Alguns restaurantes e hotéis, por exemplo, já entenderam a sacada. Existem restaurantes dentro de cavernas, hotel de gelo, hotel embaixo da água, restaurante em que os clientes comem em uma cama (Miami) e outros em que podem quebrar pratos para “desestressar” depois do jantar (China), etc.
Nesse caso, cabe mencionar, em uma megastore da Saraiva, da Siciliano ou da FNAC é quase impossível entrar e não comprar alguma coisa. O que era apenas uma livraria virou um centro de entretenimento cultural, com cafés, quiosques interativos, venda de ingressos para shows, acesso à internet, etc. (Paco Underhill comprova, em seu livro Vamos às Compras, que existe uma relação direta entre o tempo que alguém passa em uma loja e o dinheiro que gasta lá dentro – quanto mais tempo, mais compras).
Essas empresas redefiniram sua Competência de Núcleo. Vender livros qualquer um vende. Um sebo, uma banca, uma farmácia ou um site na internet. É necessário criar um diferencial – algo que valorize a Competência de Núcleo (vender cultura) e que seja difícil de imitar.
É o que eu chamo de “PUV” ou Proposta Única de Valor. Proposta Única de Valor é a resposta à pergunta: “Por que os clientes compram de nós, além do preço?”. Toda a equipe deveria saber responder essa pergunta de maneira rápida e direta. Afinal de contas, esta resposta é justamente o que o diferencia da concorrência. E lembre-se de que deve ser algo difícil de imitar!
Deve ter condições de ser replicada para entrar em outros mercados e/ou lançar outros produtos e serviços.
Eduardo Rosenberg é um corinthiano que resolveu transformar sua paixão por futebol em negócio. Abriu a “Roxos e Doentes”, uma loja cuja proposta era oferecer ao fanático por futebol uma coleção completa de produtos para mostrar o amor pelo seu clube – cachecóis com o brasão do time, miniaturas de jogadores, camisas de times do mundo inteiro, canecos, chaveiros, bonés, etc. Depois de um certo tempo, ele notou que havia se tornado um expert no assunto e que talvez pudesse alavancar seus negócios, oferecendo esse conhecimento para outras empresas. Hoje, ele fatura mais de 15 milhões de reais por ano, administrando as lojas oficiais do próprio Corinthians, do Internacional de Porto Alegre e do Atlético Mineiro. Agora estão pensando em abrir quiosques nos principais shoppings do Brasil, além de investirem na conquista das lojas de outros clubes.
Uma empresária do ramo alimentício foi convidada a gerenciar os restaurantes de uma cadeia de hotéis que estava abrindo no Brasil. Era um projeto arriscadíssimo, pois implicava em grandes investimentos, custo fixo mensal alto, contratação e gestão de várias equipes para os restaurantes, etc. Empreendedora, aceitou o desafio – e viu seu faturamento (e lucratividade) aumentarem 200%. Além disso, vários empresários de outros países, que vêm ao Brasil a negócios ou a passeio, ficaram encantados com o conceito dos restaurantes e fizeram propostas para levar franquias do restaurante para o exterior.
Uma nova companhia que surgiu recentemente oferece a terceirização total da frota de caminhões de grandes empresas. Eles cuidam de tudo – desde o salário do motorista até da manutenção e seguro dos veículos.
O que esses três casos têm em comum? São exemplos clássicos da terceirização bem-feita. Se uma empresa define bem sua Competência de Núcleo, acaba descobrindo que ela realiza uma série de tarefas que são necessárias para sua sobrevivência, mas que não são sua especialidade. Um dos casos mais famosos é o da Nike, que definiu como Core Competence o desenvolvimento, design e marketing de produtos – mas não sua fabricação.
Esse tipo de raciocínio nos permite fazer dois questionamentos, um relacionado a custos, outro a faturamento e vendas:
Quais são as atividades da minha empresa que são necessárias, mas não agregam realmente valor? (Essas deveriam ser terceirizadas).
Quais são as atividades da minha empresa em que sou realmente competente e que realmente dão dinheiro? (Nessas você deveria investir e, até mesmo, pensar em oferecer para terceiros).
Aqui mesmo na Quantum temos passado por isso. Tem sido cada vez mais comum o fato de grandes empresas nos procurem para ajudá-las a fazer treinamentos, revistas e informativos para suas equipes de vendas. Não era bem isso que eu havia planejado quando fundei a VendaMais, mas é algo que é obviamente uma Competência de Núcleo: agrega valor, é difícil de imitar e, como acabei de explicar, pode ser aplicada a novos nichos de mercado, novos produtos e novos serviços.
Resumindo
O conceito de Competência de Núcleo é algo mais que uma discussão teórica ou acadêmica. Seja sincero: se uma empresa não consegue responder “o que é que nós realmente sabemos fazer bem?”, então, não pode falar que é profissional, especializada e algo. E se a própria liderança da empresa não consegue responder isso, não espere que a equipe de vendas possa fazê-lo. Por isso, sempre que me contratam para dar uma palestra, pergunto o que a empresa sabe fazer bem. Raramente, tenho uma boa resposta. E quando não existe uma boa resposta para isso, sei que vou encontrar o mesmo lengalenga de sempre – minha equipe anda desmotivada, meu pessoal não sabe negociar, meus clientes só querem desconto, etc.
Voltamos à questão da causa fundamental – qual é o verdadeiro problema? Não é a desmotivação da equipe, os problemas de negociação, o preço, a concorrência, etc. Estes são apenas sintomas. A causa é que a empresa simplesmente não entende o que realmente sabe fazer que agrega valor, é difícil de imitar e permite que ela cresça em outras áreas.
Em uma equipe de vendas, os profissionais que a compõem têm suas próprias Competências de Núcleo. Alguns saberão prospectar muito bem, outros serão excelentes levantadores de necessidades, outros ainda negociarão e fecharão muito bem. Sabendo disso, um bom gestor de vendas entenderá quando precisa terceirizar alguma atividade “não núcleo” (como prospecção de clientes, que pode ser feita via telemarketing, mala-direta ou internet) ou pós-venda (mesma coisa). É o pleno entendimento do conceito de Core Competence que permite essa organização e planejamento, disso a sua importância.
Abraço e boa$ venda$.
Raúl Candeloro
