Sua equipe de vendas trata mal o cliente? O autor do livro A incrível ciência das vendas garante que a ciência tem a solução

Pergunte a Luiz Gaziri a opinião dele sobre algum problema de vendas e ele provavelmente vai responder que não “acha” nada. Afinal, segundo o especialista em liderança pela London Business School (Inglaterra), o grande erro das empresas é exatamente esse: o achismo, seguir o que os outros fazem, o que sempre foi feito. Dessa forma, não é de se espantar que consigam os mesmos resultados fracos, que não funcionam para todos, ou que não são mais adequados para os tempos de hoje.

Mas Gaziri afirma que existe uma alternativa. E é isso que ele revela em seu livro A incrível ciência das vendas.

Na obra, Gaziri apresenta várias pesquisas e experiências que possuem resultados mensuráveis e reproduzíveis feitas com equipes de vendas. Em outras palavras, são estudos verdadeiramente científicos, mas que, como destaca o autor, muitas vezes enfrentam uma certa resistência por parte dos profissionais. O Princípio da Consistência, desenvolvido pelo pesquisador norte-americano Robert Cialdini, explica por que isso acontece. Em resumo, Cialdini explica que quanto mais tempo uma pessoa passa acreditando em algo, mais difícil é para ela mudar de opinião. Imagine, então, como os ânimos ficam quando se questiona uma das verdades escritas em pedra em vendas: a efetividade das comissões dadas a vendedores.

Sim, pois um dos estudos analisados por Gaziri em seu livro mostra que pagar comissões para vendedores gera poucas ou nenhuma venda extra, e pode até ser prejudicial para os negócios! Calma, antes de rejeitar essa afirmação, entenda as análises que levaram a ela.

Como remunerar vendedores

No início dos anos 2000, diversas universidades dos Estados Unidos e do Canadá desenvolveram um experimento. Os voluntários deveriam realizar duas tarefas, uma simples, que exigia esforço repetitivo, e uma complexa, que demandava raciocínio. Se tivessem uma performance excelente, ganhariam US$ 30.

Os pesquisadores pegaram os resultados, tabularam e ofereceram aos candidatos uma segunda chance: agora, as melhores performances valiam US$ 300. Na tarefa que exigia esforço repetitivo, nenhuma surpresa: a perspectiva de mais dinheiro melhorou a performance de 82,6% das pessoas. Na tarefa que exigia raciocínio, 70,8% das pessoas tiveram uma performance pior quando prometidas mais dinheiro.

Em um experimento parecido realizado na Índia, pessoas foram separadas em três grupos e deveriam executar uma série de tarefas simples, que podiam ser realizadas em meia hora ou menos. O primeiro grupo receberia por isso o equivalente a um dia e meio do salário local; o segundo, o equivalente a duas semanas de salário; e o terceiro embolsaria cinco meses de salário. Bom, os grupos 1 e 2 tiveram um empate técnico na performance. Já o terceiro grupo… foi o pior em todas as tarefas!

Como assim? Mais dinheiro (ou, no caso das vendas, maior comissão) e bônus não funcionam?

Luiz Gaziri mostra que mais dinheiro funciona, sim, se o trabalhador realizar apenas tarefas repetitivas, que não exijam muita iniciativa, que não envolvam tantas variáveis. Agora, no caso de tarefas que exijam inteligência e criatividade, como vendas, um aumento na remuneração pode levar a piores resultados.

A explicação

Ao vender, lida-se com pessoas, com necessidades e personalidades diferentes. Pode-se dizer que uma venda é diferente da outra, e o que funciona com um cliente não trará o mesmo resultado com outro, e assim por diante. Profissionais de vendas, então, devem ser criativos por natureza. Mas se um aumento na comissão, ou seja, se a promessa de mais dinheiro não funciona com esse tipo de profissional, o que funcionaria?

Gaziri dá o exemplo de um jogador de futebol especialista em pênaltis. Ele treina diariamente como chutar; pode não saber descrever em palavras, mas sabe, internamente, interpretar o vento e o estado emocional do goleiro. O que acontece com esse jogador se, em uma partida, o técnico oferece uma grande bolada para que ele acerte o pênalti? Ele troca esse conhecimento internalizado por um pensamento externo: “É melhor chutar no canto esquerdo? O goleiro sabe que eu sei que ele acha que eu vou chutar na direita, então…”

O profissional, seja no clube ou na empresa, troca o que ele sabe fazer por uma tentativa de controlar o resultado.

Depende de quem?

Voltando ao experimento das universidades norte-americanas, ele apontou que apenas 16,7% dos voluntários que tiveram que pensar tiveram resultado melhor com mais dinheiro em jogo. Não é de se espantar que isso esteja muito próximo da regra de Pareto, em que 20% da equipe é responsável por 80% dos resultados. Também é um dado próximo da realidade, já que, de cada dez vendedores, apenas um ou dois se destacam.

Cientificamente, o sistema de comissionamento – de pagar mais para quem vende mais – funciona apenas com dois vendedores em cada dez. Portanto, a pergunta é inevitável: por que os líderes insistem em trabalhar para incentivar esses dois e deixam os outros oito à deriva?

Para começo de conversa, diz Gaziri, é preciso abandonar outra das ditas verdades de vendas, que todo profissional de vendas já ouviu do gerente: “Só depende de você.”

Sim, todo vendedor é munido de conhecimentos e motivação. Mas, em vendas, também existem outros fatores: situação econômica, preço, qualidade do produto, avanços da tecnologia, atuação da concorrência, prazo de pagamento, juros, sazonalidade, tipos de clientes, e por aí vai. Atenção: esses fatores não devem servir de desculpas para desempenho fraco, mas também não adianta nada fingir que eles não existem.

Ainda nessa linha de raciocínio, o livro mostra um outro experimento, feito na década de 1960. Na ocasião, dois grupos de voluntários receberam um conjunto de blocos e deveriam formar determinadas figuras com eles. O primeiro grupo não recebeu nenhum pagamento para executar a tarefa. Para o segundo grupo, nada foi pago no primeiro dia, os participantes receberam pelo segundo dia trabalhado, e no terceiro dia, foram informados de que não haveria mais pagamento.

O primeiro grupo trabalhou com o mesmo afinco nos três dias. O segundo grupo teve uma performance melhor no segundo dia, mas sua produtividade despencou no terceiro.

Ou seja, quando você oferece um incentivo externo, a motivação interna desaparece. O profissional, assim, fica viciado em incentivos e bônus.

Esse e outros experimentos, então, revelam a questão: quem trabalha com motivação interna trabalha por prazer, pelo desafio, pela emoção, e tende a ter resultados cada vez melhores. Quem trabalha para receber alguma coisa, trabalha o suficiente para ganhar aquilo, leva cada vez mais tempo e tem cada vez menos interesse por sua função.

Outro estudo feito pela Universidade de Minnesota mostra que somente pensar em dinheiro faz com que pessoas afastem suas cadeiras das de seus colegas. Pedir que trabalhem em equipe, oferecendo incentivo externo, também não funciona. O resultado, todo líder de vendas já conhece: disputas internas, fofocas, péssimo clima interno, crises de ego, etc.

Uma empresa citada no livro de Gaziri tinha uma equipe em que os vendedores comiam qualquer coisa na mesa de trabalho, evitavam tomar água para não ter que parar de trabalhar para ir ao banheiro e, apesar das regras em contrário, ofereciam descontos para todos os clientes. E por que a surpresa? A empresa estava pagando, com as comissões, para que os vendedores trabalhassem daquela forma, acabando com a lucratividade e com o ambiente interno.

E mais: a promessa de ganho financeiro pode incentivar as pessoas a trapacear, a enganar o cliente. Sabe aquele ditado que diz que a ocasião faz o ladrão? Pois ele tem fundo científico.

Agora, você pode pensar que está em um mato sem cachorro. Simplesmente retirar a comissão dos vendedores significa o final do incentivo externo, o que significa o fim da motivação interna. O desempenho da equipe, assim, despencaria. O que fazer, então?

A solução

Luiz Gaziri lembra uma questão esquecida por muitas equipes de vendas baseadas somente em comissões: a falta de segurança financeira pode ser prejudicial. Se o profissional não souber se terá dinheiro no final do mês para pagar suas contas, pode se desconcentrar no trabalho, ou pior:

desenvolver várias doenças graves. Pensando nisso, algumas companhias cortam a comissão de suas equipes de vendas e passam a pagar um salário fixo mais alto para seus vendedores, equivalente ao que eles ganhariam com comissões e com o salário-base somados.

O autor ilustra a decisão com o caso da norte-americana SystemSource, que fez a mudança na equipe de vendas em 1994. Um ano após o corte das comissões, as vendas aumentaram 44% e os lucros triplicaram. Nos cinco anos seguintes, o faturamento da empresa continuou a subir. E o número mais importante: apenas 2,7% dos vendedores escolhem sair da SystemSource, em comparação com a rotatividade de 64% do comércio brasileiro.

Luis Norberto Pascoal, presidente da DPaschoal, também teve uma experiência positiva. Notou que sua equipe algumas vezes sugeria aos clientes trocas desnecessárias de peças em seus carros porque tinha metas a bater. Assim, não importava a satisfação do cliente, apenas assegura-se de que venderiam o suficiente no final do mês. Os vendedores ganhavam a comissão, mas a empresa colecionava clientes insatisfeitos, que não voltavam.

Pascoal eliminou o pagamento de comissões e trocou as metas financeiras por metas não financeiras, em que contavam o comportamento de cada profissional da empresa e a satisfação do cliente. Com isso, o índice de clientes que tinham uma opinião positiva sobre a organização aumentou de 52% para 84%, e ajudou a empresa a atingir seu recorde de faturamento em sessenta anos de existência.

Para quem tem dúvida e acha que cortar comissão pode deixar os vendedores acomodados, Gaziri cita outro estudo, no qual estudantes universitários recebiam cama, comida, roupa lavada e US$ 20 por dia para não fazer nada. Grande negócio, não é? Bom, esses universitários logo se sentiram entediados e cansados de não fazer nada. Muitos escolheram deixar o estudo e um deles até foi trabalhar em um serviço muito pesado, em que ganhava US$ 8 por dia. Melhor trabalhar muito, suar, receber pouco, do que não fazer nada.

O lado do cliente

O autor conta, também, experiências pessoais que teve em lojas da Apple, onde os vendedores sugeriram que ele levasse produtos mais baratos, que o atenderiam melhor. Como eles não ganhavam por comissão, mas para atender às demandas dos clientes, isso não era um problema. E o mais interessante é que mesmo levando produtos mais baratos, ele acabou gastando mais em acessórios – assim, seu ticket médio não caiu e a Apple não perdeu dinheiro. Pelo contrário: a lucratividade de uma capinha de plástico deve ser muito maior do que a de um celular.

Por fim, Gaziri faz uma grande pergunta: a experiência que seus clientes têm frente a frente com seus vendedores é comparável?

Esse é apenas um dos approaches científicos que Luiz Gaziri revela em A incrível ciências das vendas. Estabelecer uma estratégia não comissionada é apenas o começo. Você precisa saber como estabelecer metas, contratar, treinar sua equipe de vendas e muito mais. Tudo é explicado com experimentos científicos e casos nesse livro. E você não precisa nem colocar seu jaleco branco para se beneficiar dessas lições!

Saiba mais

Livro: A Incrível ciência das vendas
Autor: Luiz Gaziri
Edição do autor, disponível em e-book nas principais plataformas.