Depois de quatro anos de prejuízo, a Bristol-Myers Squibb do Brasil, indústria de produtos farmacêuticos, volta ao lucro através de uma liderança que não tem medo de inovar. Depois de quatro anos de prejuízo, a Bristol-Myers Squibb do Brasil, indústria de produtos farmacêuticos, volta ao lucro através de uma liderança que não tem medo de inovar.
?A partir de hoje você trabalha em uma nova empresa. Seja bem-vindo?. Essa é a mensagem que os funcionários da Bristol-Myers Squibb viram ao entrar na empresa, em 2001. Começava ali o projeto A Grande Virada, através do qual o novo CEO da empresa, Mário Grieco, tentava mudar toda a situação daquela indústria farmacêutica. Depois de ser um destaque no setor por anos, ela passou a enfrentar seguidos prejuízos. Era hora de se arriscar, de tentar coisas novas, de se jogar inteiro, com comprometimento. Por isso, o símbolo do programa foi um bote de rafting.
O rio está lá, a correnteza é essa mesma, cabe à empresa remar da melhor maneira possível para chegar em algum lugar, de preferência com todos ainda no barco. Veja algumas das ações tomadas por Grieco para transformar a empresa no destaque do setor, e fazer com que alguns de seus medicamentos se tornassem líderes de mercado:
Santo de Casa faz Milagre ? Essa parte do projeto visava aumentar o comprometimento e o interesse dos funcionários da empresa. Simplesmente facilitava o acesso dos funcionários às vagas abertas em outros setores. Qualquer um poderia se candidatar a outro cargo dentro da Bristol-Myers, e não precisava nem informar ao seu superior imediato: o departamento de RH assegurava o anonimato, se a pessoa assim o desejasse. Com essa medida simples, a insatisfação caiu e as pessoas sentiram-se com maior poder sobre suas carreiras e estimularam-se a desenvolver novas habilidades e conhecimentos para progredir no emprego.
Tempo de Casa e Parceria ? A empresa tinha, como muitas outras, um prêmio de ?tempo de serviços prestados?, onde pessoas com mais de tantos anos de casa recebiam um relógio de brinde. Só que essa premiação era considerada burocrática e chata até pelos funcionários. Ou seja, não motivava os premiados, não estimulava os funcionários, gerava gastos de tempo e dinheiro. A solução foi mudar o nome para um simpático ?Tempo de Casa e Parceria?, arranjar um telão para passar imagens antigas da fábrica, contratar banda para tocar ao vivo na premiação que virou festa e, toque de mestre, fazer com que a família do homenageado aparecesse de surpresa para abraçá-lo e entregar o prêmio. Agora sim, significa algo e faz com que o líder possa exigir mais de uma equipe que sabe que é valorizada.
Representante por um dia ? Todo funcionário da Bristol-Myers Squibb tem a oportunidade de conhecer a rotina dos representantes de venda da empresa. Com essa simples ação, a empresa tem duas grandes vantagens: faz com que o pessoal de escritório fique mais próximo dos clientes e integra todos os departamentos com o comercial, permitindo que todos pensem em maneiras para vender mais e melhor.
Gerenciamento de Risco ? Para ensinar seus funcionários a arriscarem, a tomarem decisões rápidas, a saírem de sua zona de conforto e perderem o medo de tentar coisas novas, a Bristol-Myers Squibb deu-lhes três opções: o rafting em si, uma simulação de pregão de bolsas de valores, sob a supervisão de operadores treinados e números reais da Bovespa, ou explorar uma ?caverna? montada na empresa, cheia de personagens e pistas que podiam ajudar ou não. A maioria escolheu o rafting. Seria mais simples dar a todos uma opção só? Seria. Mas as pessoas aprendem de maneiras diferentes, têm características diferentes e ninguém é louco de colocar aquela funcionária de 84 anos em um bote inflável para descer a correnteza. Oferecendo opções para a parte lúdica do programa, a direção da empresa agradou a todos.
Compartilhando Erros e Acertos ? Para fazer com que todas essas ações chegassem a algum lugar, com resultados práticos, a empresa reuniu os funcionários em uma grande troca de idéias onde, em pequenos grupos, eles compartilhavam uns com os outros histórias e idéias que deram ou não certo. Para estimular o surgimento dos ?causos?, um grupo de atores circulava entre as equipes e interpretava, de improviso, algumas das histórias. A intenção, além de integrar, era favorecer o surgimento de novas idéias e acabar com as panelinhas de departamentos.
Imprensa ? Encontros e almoços periódicos com jornalistas e responsáveis por veículos de mídia e treinamento dos funcionários para atender bem e eficientemente jornalistas. Para quem se pergunta o que isso tem a ver com tirar uma empresa de uma situação difícil, fique com esse número: em um ano, as reportagens positivas sobre a Bristol, feitas dentro da empresa, cresceram 847%. Isso é propaganda gratuita em um setor com sérias restrições a seus anúncios. Trazer a imprensa para tão perto pode ser uma das formas mais baratas de aumentar o faturamento e incrementar a imagem geral. Além de aumentar um pouco o orgulho de seus funcionários. Afinal, todos gostam de ver o local onde trabalham ter um bom destaque. Lidar com a imprensa e com a comunidade também faz parte do trabalho do líder.
Comemoração ? Todas essas ações trouxeram mais do que o resultado esperado. Em 2002, pela primeira vez em quatro anos, a empresa bateu as metas estabelecidas pela matriz em 14%. O faturamento de 496 milhões de reais em 2002 foi 5% maior que o de 2001, espantando de vez a crise. Ora, se todos se esforçaram para que esse resultado fosse atingido, todos merecem comemorar. Isso foi conseguido trazendo o técnico de vôlei Bernardinho para uma palestra, tendo ainda a presença do próprio Mário Grieco se fantasiando de Sílvio Santos e fazendo um show de perguntas e respostas (sobre a Bristol-Myers Squibb do Brasil) com a participação de todos os funcionários.
Resultados. Segundo pesquisas, a Bristol é o laboratório que mais cresce no setor de medicamentos de venda sem prescrição médica. Em três anos pulou do 16º para o 5º lugar. As vendas de seu medicamento para hipertensão dobraram. E em 2003 a filial brasileira conquistou um prêmio da matriz americana, reconhecendo a unidade como a que teve o maior impacto positivo nos negócios da companhia em todo o ano.
A grande virada foi apenas o primeiro passo para a consolidação de uma nova cultura organizacional na empresa. Como todo líder, Marco Grieco sabe que o processo de transformação e melhoria nunca termina.
?Todos entenderam a importância da nossa missão e, em curto prazo, ocorreu uma verdadeira transformação, não só individual como coletiva. Sem isso, não teríamos conseguido atingir a grande virada? Mário Grieco, presidente da Bristol-Myers Squibb
Para saber mais: A Grande Virada – O processo de transformação que revolucionou a Bristol-Myers Squibb do Brasil (Casa do Novo Autor Editora).
Visite: www.casadonovoautor.com.br
Contato: (11) 6163-0709.
