Por Marcelo Caetano

Ou a empresa toda vende, ou atrapalha a venda. Não existe mais meio termo. A organização inteira precisa estar focada no processo comercial. A maior de todas as tendências é que o todo foi segmentado em diversas etapas, com muitos suportes distintos. O vendedor herói está morto, assim como o gestor comercial herói.

Hoje, o mecanismo que rege vendas é muito mais complexo e multifatorial. Lembra do vendedor que encontrava clientes na sua região, prospectava, convertia, muitas vezes batia de porta em porta? Então, ele não funciona mais!

Você pode estar pensando: ‘mas na minha empresa ainda funciona’. Ok, mas se você notar, esse modelo necessita de muito mais energia e perdeu muita eficiência nos últimos anos. É o fim da era da venda na força bruta.

Hoje em dia, venda precisa ser suportada pelo marketing, pela inteligência comercial, pelo pós–venda, pela logística etc. Essa estrutura toda também tem um custo, é claro, mas, por outro lado, ela permite que você veja de forma muito mais segmentada as etapas, que você corrija os detalhes, e são esses ajustes que aumentam seus resultados. De 1% em 1% você será 100% melhor.

Posso dizer que, antigamente, pilotar vendas era como dirigir um carro: você ficava de olho no combustível, na temperatura, fazia uma revisão periódica e estava tudo ok. Hoje, pilotar vendas é muito mais parecido com pilotar um jato. E é sobre essa grande tendência que vamos conversar neste artigo.

A empresa toda vende

Não é mais apenas o departamento comercial que vende. A empresa inteira é responsável por fazer a venda acontecer e por fidelizar clientes.

Vejo muitas empresas colocarem toda responsabilidade sobre o sobrecarregado departamento comercial. É preciso que fique bem claro quem deve fazer o quê para que o cliente perceba valor.

Quatro departamentos foram definitivamente colocados no jogo de vendas com muita força: marketing, inteligência de mercado, logística e pós–venda. Vamos olhar atentamente para cada um deles.

Marketing

Ele andava meio distante, focado em campanhas nas grandes mídias, mas, nos últimos anos, o inbound marketing entrou forte no jogo, atraindo clientes por meio de conteúdo, gerindo fornecedores cada vez mais específicos com Google Ads, impulsionando posts nas redes sociais, gerindo leads e acompanhando taxas de conversão em todas as etapas do funil.

O marketing está pesado no jogo das vendas, agindo como um gerador de oportunidades, de leads e como análise da inteligência do funil comercial, trade etc. O departamento de marketing passou a ser fundamental no resultado de vendas, intimamente ligado, chamado para reuniões de resultado e assim por diante.

Enquanto escrevia esse artigo, por uma coincidência do destino recebi a seguinte mensagem no WhatsApp:

Olá Marcelo,

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O vendedor está na loja vendendo, e o marketing também. Entendeu?

Inteligência de mercado

Quem são os clientes, quantos são, onde estão, como está a retenção de clientes, o churn, qual perfil que mais converte, por quê?

Ficou para trás o tempo em que você colocava um vendedor ou um representante em determinada região sem saber seu potencial ou quantos clientes havia por lá, quais eram os concorrentes mais fortes, preço praticado, etc. Inteligência de mercado veio para esse jogo.

Inclusive, em muitas empresas, o departamento de inteligência de mercado mede a satisfação do cliente ativo e também entende os clientes que entraram em contato, mas não fecharam negócio com a empresa. Na prática, dá para dizer que sua função está muito próxima ao marketing e, quando trabalham juntos, economizam energia da área comercial, aumentando sua eficiência e canalizando esforços. Tanto é verdade que esses profissionais estão custando peso de ouro no mercado.

Pós-venda

Os departamentos de pós–venda têm sido integrados ao processo comercial com muita força. As empresas já entenderam que esse momento é o pulo do gato para gerar novos negócios – mesmo quando o cliente vem para reclamar. Inclusive, muitas vezes não é nem pós-venda, é pré-próxima venda.

Ainda nesse quesito, é importante destacar que pós-venda não é responsabilidade do vendedor. Veja: isso não significa que o vendedor deva se manter ausente do processo, mas precisa ser um direcionador para quem vai efetivamente resolver a questão.

Logística, delivery ou entrega técnica

Depois que uma venda é fechada, alguém precisa se preocupar em fazer com que a entrega seja a mais rápida e eficiente possível, e que o cliente utilize o produto ou serviço da melhor maneira. Na era da conveniência, aliás, essas questões ganharam um status ainda maior. Afinal, os novos clientes, cada vez mais impacientes, desejam agilidade. Então, quando esse setor não funcionam tudo cai por água abaixo. Mas não adianta apenas funcionar, é preciso mostrar que funciona.

Um cliente nosso vende tijolos e lajes. A qualidade dos produtos é melhor do que a dos principais concorrentes e sua entrega também se sobressai. Dessa forma, pode cobrar mais caro. Hoje, toda entrega é fotografada e a imagem vai para o cliente. Ou seja, o cliente percebe o prazo rápido e como os produtos são deixados na obra de forma bem organizada, no lugar combinado. Portanto, nesse caso, a logística é um diferencial e a empresa busca de todas as formas valorizar.

Vou citar aqui mais um exemplo que todos conhecem e que passamos com um cliente…

Comprar seguro é quase sempre uma experiência frustrante, um mal necessário. Um cliente nosso agia exatamente da mesma forma que todos, ele vendia um seguro e procurava cada cliente 363 dias depois da compra para dizer que o seguro estava vencendo. Então, ele entrava numa sangrenta guerra de preços e vendia com a menor margem possível. Poderia ser trocado por outro corretor a qualquer momento. O nível de prestação de serviço dele era sofrível, como quase sempre acontece nesse mercado.

Por outro lado, a seguradora sempre estava tentando agregar valor para o cliente, criando novas soluções, por exemplo. Além disso, quase toda manutenção da casa estava no portfólio de serviços de quem comprava um seguro residencial – limpeza de caixa d’água, elétrica etc. Ou seja, o departamento de marketing estava trabalhando, mas isso chegava para o cliente junto com a apólice e só. Depois de muita análise, decidimos com o cliente que nossa função não era vender seguro, mas sim cuidar da vida do cliente. Para manter o foco e não alongar a história, no caso do seguro residencial nossa função era cuidar da casa do nosso cliente.

Dessa forma, já no momento da venda começamos a dizer isso para o cliente e fizemos um checklist que continha, por exemplo, a data da última vez que o cliente limpou a caixa d’água (caixas de água devem ser limpas anualmente, ainda que poucos façam isso). Coisa rápida que fazíamos em cinco minutos. Então, o marketing da corretora colocava o cliente em uma esteira e todos os meses mandava uma mensagem com orientações sobre serviços que ele poderia e deveria usar. Caso o cliente não reagisse a essas mensagens, a cada três meses o próprio corretor ligava para ele e aproveitava para vender um outro seguro, melhorando assim a cobertura geral da vida do cliente.

Você deve imaginar o que aconteceu, certo? As vendas de novos serviços para quem já fazia parte da carteira cresceram exponencialmente e, com o tempo, a corretora percebeu que poderia inclusive colocar outros serviços em seu portfólio além de seguros, fechando parcerias com empresas de segurança e sendo remunerada por isso – afinal, sua função era manter o cliente cada vez mais seguro e protegido.

Você pode falar: ‘ok, Caetano, mas o que mudou nesse processo?’. Alguns pontos:

1. O marketing da seguradora focado em soluções para o cliente.

2. O marketing da corretora criou trilhas automáticas para o cliente e desenvolveu a pesquisa.

3. O corretor tinha como função falar com o cliente a cada três meses e meta de venda adicional nesses contatos, além de demonstrar o valor que as dicas tinham e poderiam gerar economia para os clientes.

Esse exemplo simples demonstra muito bem o quanto uma integração entre todos os setores faz com que a venda aconteça com maior eficiência e o comercial fique focado em gerar negócios.

De nada adianta sobrecarregar o comercial ou colocar todas as responsabilidades em suas mãos. Em tempo de clientes cada vez mais exigentes, de concorrentes mais eficientes e soluções mais integradas, é preciso ter uma empresa que vende.

Os outros departamentos que não citei aqui também são fundamentais. Certa vez, por exemplo, um cliente de varejo descobriu que seu crediário recusava muitos clientes e que a fila de espera por um crédito nas lojas era de 20 minutos. Quem era bom pagador não se sujeitava a isso. Dessa forma, o financeiro mandou uma carta para clientes bons pagadores dizendo que tinham um crédito pré-aprovado de x reais e que não precisavam entrar na fila, era só levar a carta direto no caixa. Você deve imaginar o que aconteceu…

Esse exemplo é para fechar a reflexão de que toda a empresa vende ou atrapalha a vender.

Por fim, vou propor um exercício em grupo que sempre fazemos nos nossos clientes…

1. Dê uma folha a cada líder de departamento e peça para eles, individualmente, listarem ideias sobre como acham que o setor em que atuam pode ajudar a empresa a vender mais.

2. Depois, faça essa folha passar pelos outros líderes, e solicite que cada um apresente uma sugestão para cada setor.

3. Ao final, cada líder deve pegar a folha com as ideias para o seu departamento e levá-la ao time para completar com as ideias de cada membro da equipe.

Esse é um exercício simples que deixa claro a importância de cada setor nesse processo cada vez mais complexo de vendas. Ao final, você verá surgir dezenas de boas ideias sobre como cada departamento pode ajudar a empresa a vender mais. Depois, cabe a você definir com cada um as prioridades.

Lembre-se da frase que disse no início desse artigo: ou ajuda a vender, ou atrapalha. Não existe meio termo.

Marcelo Caetano é sócio-diretor da VendaMais e autor dos livros Vendedor fiel, cliente fiel e Chega de desconto caetano@vendamais.com.br