A pergunta de US$ 29 trilhões
Você conhece aquele vendedor que passa o dia inteiro brigando por 2% de desconto em mercados saturados? Enquanto isso, 18 setores emergentes podem gerar entre US$ 29 trilhões e US$ 48 trilhões em receitas até 2040, segundo a McKinsey, o equivalente a 18% a 34% de todo o crescimento do PIB global nas próximas décadas.
A questão real não é se você vai olhar para essas oportunidades. É quando. E “quando” pode significar a diferença entre uma década de vantagem competitiva ou uma década explicando aos seus clientes por que você chegou tarde demais.
Os setores onde o dinheiro está correndo
A McKinsey identificou 18 setores emergentes que estão redefinindo a competição global. O que esses setores têm em comum? Três ingredientes raros juntos: tecnologia ou modelo de negócio disruptivo, corrida “escalatória” por investimentos cada vez maiores, e mercado global grande e em rápida expansão.
É como uma corrida do ouro, mas em vez de picaretas, o equipamento é dado, software, robôs e energia. E o ritmo de investimento? Seis gigantes de tecnologia (Alphabet, Amazon, Apple, Meta, Microsoft e TSMC) aumentaram seus gastos combinados em capital e P&D de US$ 13 bilhões em 2005 para US$ 503 bilhões em 2024. E aumentou ainda mais este ano. (Só para você ter uma idéia, isso é 25% do PIB brasileiro em 2025).
Aqui estão os 18 setores identificados pela McKinsey, organizados em cinco temas:
A base (the foundation)
- Semicondutores avançados — chips que alimentam desde smartphones até supercomputadores de IA
- Software e serviços de IA — automação, análise preditiva, IA empresarial e de consumo
- Serviços de nuvem — armazenamento de dados e poder computacional em escala exponencial
Esses três formam o que a McKinsey chama de “supercluster de IA”, estão cada vez mais interligados e catalisam os outros 15 setores.
Digitalização
- E-commerce — comércio eletrônico que já movimenta trilhões
- Publicidade digital — mídia programática e marketing baseado em dados
- Cibersegurança — proteção de infraestrutura crítica e dados
- Vídeo em streaming — entretenimento sob demanda
- Videogames — indústria maior que cinema e música somados
Eletrificação
- Veículos elétricos — transporte descarbonizado
- Baterias avançadas — armazenamento de energia em todas as escalas
- Energia nuclear de fissão — retorno da nuclear como solução limpa e escalável
Novas fronteiras biológicas
- Biotecnologia industrial e de consumo — engenharia genética, biologia sintética
- Medicamentos para obesidade e condições relacionadas — GLP-1 e terapias metabólicas
Hard tech (tecnologia física)
- Veículos autônomos compartilhados — mobilidade sem motorista
- Indústria espacial — satélites, comunicação, exploração
- Construção modular — manufatura industrializada de edifícios
- Robótica — automação física em manufatura, logística, serviços
- Mobilidade aérea futura — drones de carga, táxis aéreos, transporte urbano
No Brasil, cinco já têm tração visível: energia solar e baterias (eletrificação), healthtechs aplicando biotecnologia e IA, agritechs usando robótica e análise de dados, automação industrial chegando em PMEs, e e-commerce que não para de crescer. Em 2024, só o setor de energia solar recebeu R$ 50 bilhões em investimentos, três vezes o volume de 2022.
Aqui está o ponto: não são setores isolados. São ecossistemas que se reforçam mutuamente. Semicondutores avançados alimentam IA, que otimiza robótica, que transforma manufatura, que habilita construção modular. É uma cascata de inovação.
Veja o caso real: uma empresa que fabricava sensores industriais percebeu que clientes no setor solar (eletrificação) não queriam comprar “sensores”, queriam monitorar eficiência de placas em tempo real para provar ROI aos investidores. A mudança? Deixaram de vender produto e passaram a vender resultado mensurável, usando IA aplicada (foundation) para gerar insights preditivos. Hoje faturam três vezes mais, com margem 40% maior.
A transformação não foi no produto. Foi em entender para onde o dinheiro está correndo e chegar lá antes.
Vender aqui não é como vender commodities
Se você acha que vender para growth industries é a mesma coisa que vender em mercados maduros, prepare-se para levar não. Muitos nãos.
A dinâmica muda completamente:
Compradores vivem em modo “desconfia por padrão”. Recebem 20 propostas por semana prometendo “transformação disruptiva revolucionária inovadora” (você já leu essa salada de buzzwords, né?). Sua proposta vai entrar na pilha com as outras 19, a menos que você prove que entende o mercado deles melhor que os próprios concorrentes deles.
Storytelling emocional não paga as contas. Decisões são baseadas em ROI com planilha, não em apresentação bonita com fotos de stock de aperto de mão. Funciona assim: você traz números, cases comparáveis e prova de conceito, ou você não passa da segunda reunião.
Ciclos são longos, mas os contratos compensam. Prepare-se para negociar entre 6 e 18 meses. Sim, seis a dezoito meses nutrindo relacionamento, educando stakeholders, ajustando proposta. Mas se fechar, estamos falando de contratos de 3 a 5 anos com ticket cinco vezes maior que a média do seu pipeline atual.
Eles não querem fornecedor, querem sócio de crescimento. A pergunta não é “quanto custa?”, é “você entende nosso setor bem o suficiente para crescer junto com a gente?”.
Se sua equipe comercial está acostumada com “envia proposta na sexta, fecha na segunda”, vai precisar de reprogramação completa. Não é upgrade, é sistema operacional novo.
Como entrar nesse jogo (sem queimar recursos)
Adapte o discurso, de verdade, não só no PowerPoint
Pare de dizer: “Temos o melhor custo-benefício do mercado.”
Comece a dizer: “Empresas do setor de energia limpa que implementaram nossa solução reduziram 23% no tempo de setup de novos projetos e aceleraram o time-to-market em seis semanas. Isso significou R$ 2,3 milhões a mais em receita no primeiro ano.”
Viu a diferença? Um é discurso genérico. O outro é resultado documentado que CFO consegue colocar na planilha.
Mapeie as conexões que você já tem
Antes de sair caçando clientes novos em territórios desconhecidos, olhe sua carteira atual: quem já fornece para esses setores? Quem tem clientes nessas indústrias? Esse é seu atalho. Você já tem credibilidade, já tem relacionamento, só precisa expandir a conversa.
É como networking: você não aborda o CEO direto no evento. Você pede pro amigo em comum te apresentar.
Aprenda a falar a língua deles
“Eficiência operacional”, “automação de processos”, “sustentabilidade mensurável”, “IA aplicada”, não são buzzwords quando usados corretamente. São a linguagem de negócios desses setores. Se você não domina o vocabulário, vai soar como turista perdido tentando pedir informação em francês.
Não precisa virar especialista. Precisa entender o suficiente para fazer as perguntas certas e não passar vergonha.
Monte seu radar de oportunidades
Assine newsletters setoriais como StartSe e Brazil Journal. Acompanhe rodadas de venture capital no Distrito. Siga no LinkedIn os CEOs e diretores comerciais dessas indústrias, não para stalker, mas para entender que problemas eles estão discutindo publicamente.
Informação antecipada vira conversa de porta. Conversa de porta vira reunião. Reunião vira oportunidade.
Transforme isso em plano (não em PowerPoint esquecido)
Aqui vai um exercício que você pode fazer hoje, não segunda-feira, não “quando tiver tempo”. Hoje.
Monte uma matriz de aderência simples:
Nas linhas, coloque seus produtos e serviços atuais. Nas colunas, os setores em crescimento relevantes para seu mercado, agritech, energia limpa, healthtech, educação tecnológica, automação industrial, cibersegurança. Marque onde há sinergia natural entre o que você vende e o que esses setores precisam.
Exemplo de matriz:
| Agritech | Energia limpa | Healthtech
————————+———-+—————+———–
Software de CRM | ✓ | ✓ | ✓
Consultoria processos | ✓✓ | – | ✓
Hardware IoT | ✓✓ | ✓✓ | –
✓✓ = fit natural óbvio | ✓ = potencial real | – = força demais a barra
Escolha as células com ✓✓ e construa três ações concretas para cada uma:
- Um case de sucesso documentado — não aquele case genérico de “cliente satisfeito”, mas números, contexto, problema resolvido, ROI medido.
- Uma parceria estratégica — identifique um player complementar nesse setor (não concorrente, complementar) e construa uma relação de referências mútuas.
- Material comercial específico — não é “nossa apresentação institucional versão 2.0”, é conteúdo que demonstra que você entende os desafios únicos daquele setor.
Esse radar vai fazer você priorizar territórios certos, realocar recursos para onde o crescimento real está, e treinar a equipe no que realmente importa — não em “técnicas de vendas consultivas”, mas em entender mercados emergentes.
Os erros que vão te custar caro
Subestimar a complexidade do ciclo
O setor solar cresce 40% ao ano no Brasil. Parece uma mina de ouro, certo? Mas tem um detalhe: ciclo de venda médio de 24 meses e estrutura de financiamento complexa envolvendo BNDES, bancos privados e investidores.
Se você não tem estrutura para suportar 24 meses de nutrição de pipeline sem faturar, ou se não entende como funciona financiamento de projetos de energia, você vai queimar recursos e credibilidade. Rápido.
Falar de inovação com processos de 1998
Você não pode mandar e-mail falando em “transformação digital” e fazer follow-up com planilha Excel desatualizada e ligação fria sem contexto. A incoerência entre discurso e execução destrói credibilidade instantaneamente.
É como personal trainer acima do peso dando aula de emagrecimento. Tecnicamente pode estar certo, mas ninguém vai comprar.
Entrar cedo demais sem validação
Timing é tudo. Entrar em um setor emergente antes do produto estar validado é tão arriscado quanto chegar depois que o mercado já dividiu os territórios.
A linha entre “pioneiro visionário” e “cara que apostou cedo demais e quebrou” é muito fina. Teste, valide, depois escale.
Não preparar a equipe para o novo jogo
Sua equipe comercial está acostumada com ciclos de 30 a 60 dias. Growth industries exigem vendedores que aguentem 12 meses nutrindo relacionamento, educando mercado, construindo autoridade — sem fechar nada.
Sem treinamento específico e mudança nos KPIs (de “reuniões marcadas” para “relacionamentos qualificados de longo prazo”), você vai perder seus melhores vendedores no meio do caminho. Eles vão achar que estão falhando quando na verdade estão jogando um jogo diferente com regras diferentes.
Para onde o jogo está se movendo
As growth industries vão ser o centro da competição global pelos próximos 15 anos. Não é hype, não é modinha de consultor. É para onde capital, talento e inovação estão migrando de verdade.
O vendedor que entende para onde o mercado está indo vende antes, cobra mais e constrói relacionamentos que sobrevivem a três ciclos de crise. Enquanto isso, quem fica preso em mercados saturados vai passar a próxima década explicando por que as margens derreteram e os clientes viraram commodity.
A escolha não é entre “arriscar” ou “ficar seguro”. É entre posicionar agora ou competir depois em desvantagem.
Seu próximo passo (que você pode dar hoje)
Revise sua carteira atual e identifique quem já atende, fornece ou se conecta de alguma forma com growth industries. Não precisa ser cliente direto — pode ser fornecedor de fornecedor, pode ser cliente que tem subsidiária nesse setor, pode ser parceiro que conhece alguém.
Esse é seu ponto de entrada mais rápido. Você já tem credibilidade. Já tem relacionamento. Só precisa expandir a conversa.
Ligue para três desses contatos essa semana. Não para vender — para entender. Pergunte sobre os desafios que eles estão vendo nessas indústrias. Ouça mais, fale menos. Mapeie o terreno.
Quem mapeia primeiro, posiciona melhor. Comece por aí.
Caso precise de ajuda para identificar esses mercados, adaptar sua proposta comercial e modelo de vendas e treinar sua equipe para aproveitar melhor essas oportunidades, entre em contato: raul@vendamais.com.br
Abraço, boa $emana e boa$ venda$,
Raul Candeloro
Diretor
VendaMais
