Reter e recuperar clientes como estratégia de melhoria

Há alguns anos escrevi o livro Vendedor fiel, cliente fiel, sobre a importância da retenção e da recuperação de clientes. Hoje vejo que poucas empresas possuem uma estratégia realmente definida para isso.

Um processo de gestão de clientes começa definindo o que é um cliente ativo, um inativo e um que corre risco de inatividade. Por exemplo: se um cliente ativo é o que compra a cada três meses, o inativo é o que não compra há mais de três e aquele em risco de inatividade é o que está sem comprar há mais de dois meses. Sei que muitos dirão: “Meus clientes têm perfis diferentes e não vou conseguir definir uma regra única”. Tome uma decisão: crie uma regra para cada perfil de cliente – o que poucas vezes vi funcionar pela complexidade que gera –, crie uma regra por canal ou, ainda, vá pelo mais simples, trace uma média e defina isso como regra. Se a média ficar entre três e cinco meses, assuma o período de três meses como regra.

Definido isso, você terá de transformar essas informações na cultura da empresa, ou seja, treinar a equipe exaustivamente para seguir essa lógica. Utilize exemplos com números reais da companhia, de quantos clientes deixaram de comprar no último ano, de como isso geraria uma receita adicional para a empresa e para o vendedor, além de um aumento indiscutível da base. Se você não investir um bom tempo nisso, nunca conseguirá reter ou recuperar clientes, afinal isso é cultural e precisa ser trabalhado.

Então, chega a hora de chamar o grupo para a ação. A experiência nos mostra que as empresas erram categoricamente nessa etapa, usando a seguinte frase: “Os vendedores têm a informação no sistema, basta olharem e agirem”. Na realidade, sabemos que somente uma pequena parte dos vendedores gerencia seus clientes pelo sistema. Se essa informação é importante para a empresa, emita a listagem de clientes em risco de inativação, faça-a chegar ao vendedor como um documento importante, cobre uma confirmação de leitura e também um plano de ação para cada caso. Se você não fizer isso, todo o processo morrerá!

Em seguida, é preciso manter a chama acesa. Defendemos na Solução Comercial/VendaMais que mensalmente todas as  equipes apresentem seus resultados para os gestores. Normalmente ocorre o contrário, mas para isso temos a apresentação mensal de resultados, a qual denominamos “Show Time”. Essa é a hora de o vendedor dizer ao seu líder o resultado obtido no mês e apresentar o próximo plano de ação. Pode ser presencial ou em sistema de videoconferência. Mas deve ser disciplinadamente cumprido. Além dos resultados financeiros, os vendedores apresentam também a carteira de clientes deles, com os clientes ativos, os inativos, os que foram “inativados” no mês e os reativados.

Bingo! Os “inativados” são aqueles que o vendedor deixou saírem da carteira e os reativados são os que voltaram a comprar. Sempre fechamos isso com a perspectiva dos últimos 12 meses para observar a movimentação da carteira em médio prazo. E vemos, por exemplo, que o vendedor começou os últimos 12 meses com 30 clientes ativos e agora possui 35.

A cada 12 meses a carteira de inativos deve ser avaliada e refeita, para evitar o acúmulo de empresas que fecharam. Isso é fundamental, pois a empresa e o vendedor precisam saber claramente quais empresas devem ser mantidas em foco e quais deverão ser descartadas. Para os clientes inativos, estabeleça um processo de comunicação periódica e uma política clara para mantê-los ou não na rota de visitação ou na listagem do call center.

Por fim, de alguma maneira, atrele tudo isso à remuneração variável do vendedor, caso contrário, o processo será uma enorme dor de cabeça para o líder.